一年内员工翻倍再到大面积裁员，我烧了1000万美金学到的血泪教训
本文原作者是 Twenty20 的创始人兼 CEO Matt Munson，该公司主要面向苹果、谷歌、Snapchat 等客户。
在初创企业里，我们总是在说速度的重要性。但是有时候，只追求速度是危险的，也不总是解决问题的适当答案。在过去的 12 个月里，我们艰难地吸取了这个教训，并极大地改变了我们的计划。我希望能够公开分享我们的教训，让其他团队以我们为鉴，适当的放缓速度，在合适的时候更快的建立一个更好的世界。
去年 2 月，我的创企一共有 35 名员工，我们的计划是在年末的时候将员工数量扩大到 85 名。截至 7 月，员工数量上升至 55 名，并按照我们的计划增长。四个月后，员工数量变为 12 名。
奇怪的是，我们的收入却以两倍的速度增长。
当拥有 30 天的流动资金后，我们结束了A轮融资。
此时此刻，我们的银行账户里有 800 万美元，我们长舒了一口气，认为艰难的日子已经结束了。但我们错了。
在接下来的一年里，我们犯了一些早期阶段常见的错误：过早的雇佣了高级员工，花费了太多时间来详细了解目标客户细分市场，利用杠杆技术来解决问题。
在一系列错误之中，最糟糕的莫过于我们没有仔细验证我们的采集模型。
出于确定的理由，我们完全依靠内部销售驱动模式，但是这几乎让公司走到了破产的边缘。
我很后悔没有保持长时间的小规模。可以利用 300 万美元找到适合产品市场的、真正的、可扩展的采集通道。用剩下的 500 万美元用于扩大规模。
每一步都有其一定的理由，但是有些迹象表明，我们应该更早的抓住机会。
早期迹象
2015 年 2 月，我们拥有了功能性产品，并获得了十几个客户的定期授权，我们得到了一直在寻找的早期迹象。
在增长阶段，我连续几周每天都和机构和创企会面。我们找到了愿意尝试我们产品的创意总监、设计师和营销人员。我们感到欣喜若狂。
没过多久，我们就决定招聘我们的第一批销售人员。
在起初的 60 天里，我们第一批的两个代表每人每月给我们带来了超过 3 万美元的订阅金额，这足以让我们保持良好的盈利。更令人兴奋的是，我们只测试销售了按年预付合同。突然，我们的销售团队不仅可以产生收入，还能每月给公司带来现金流。这在创企的早期阶段是非常罕见的，我们觉得我们已经准备好下一步了。
然后失误开始不断出现了。
我们的投资者非常出色，一直支持我们。但这并没有阻止我对快速增长的自我期望。我感觉我们筹集了太多的资金，花的也太多了，中国股市正在崩溃，未来看起来非常不确定。我们必须增长的更快才能更快的进行融资，让我们能够找到下一个安全港。
这种自我强加的压力虽然意图很好，但却是很危险的。
我们疯狂的寻找销售主任。我花了三个月才招聘到人，而只有我们在北卡罗来纳开第二个办事处，她才会接受。于是我们新开了办事处，员工增长到 14 人。但是这分散了我们的销售团队，所以我们关闭了它。整整 12 周，浪费了 50 万美元。
由于时间的紧迫，我们没有再雇佣另一个销售主任。我们快速的扩大规模，来自洛杉矶的团队不断带来了收入。2015 年 11 月，我们想要在 8 周后开启B轮融资。我们不断的扩大规模，急迫的想要增长。
1 月底，我们开始参加投资者会议。
我们告诉销售团队不惜一切代价继续销售，保持增长。
亲爱的，没钱了
我们决定在 2016 年第一季度融资，这一季度可以算是这几年融资最困难的了。虽然我们拥有很好的收入增长，但是我们扩张的太早，再加上过高的A轮估值，投资者并不太认可。
我们召开了董事会，研究后决定利用自己的现金保持公司盈利。毕竟，我们的销售团队创造了丰厚的利润，增长也很迅速。
到了 3 月份，销售团队成员增长至 30 人，但是到了 4 月份，却出现了问题。
我们弄不清楚到底是什么地方出了差错。之前，我们连续 6 个月报高了我们的销售数据，到了 4 月份，我们却什么都卖不了了。销售部门把责任归咎到营销部门，营销部门怪罪销售部门，而产品和工程部门则不胜其烦。数月以来，我强迫公司去满足疯狂的销售引擎扩张。
下图就是我们的现金流：
天啊！
居然跌到了 60 万美元。
我们拼命的想解决这个问题，但是我们除了一些蛛丝马迹，什么都找不到：
1. 我们十分依赖于一个主渠道。这个渠道有一些很难注意到的问题。
2. 我们的销售团队太疲劳了。我们催得太紧，增长太快。当主渠道遇到问题时，只要几个星期，就出现问题了。
3. 销售机制崩溃。高估了领导力和工具，发展的太快。
到了 7 月份，虽然收入还在增长，但是消耗的资金却没有减少。很显然，我们无法在A计划中获利。
事后看来，A计划是很可笑的，我们居然打算在 10 个月内将销售团队从 8 人扩充到 60 人。我们租赁了多余的办公室，和 Salesforce 以及电话系统供应商签订了疯狂的合同。当这份计划有用时，看起来很不错，但事实上并非如此。这就是我为什么没有远见，为什么没有认识到即使最优秀的创企也不应该过快的扩大销售团队。
痛苦
7 月中旬一个炎热的星期三，执行团队在威尼斯海滩召开了一次会议。我们需要一个新计划。
我们知道客户喜欢我们的产品，我们知道他们会愿意为此支付并使用它，愿意向朋友推荐。但是我们需要一个新的收购策略，一个不会在感恩节前烧掉我们剩下现金的策略。
我们决定从两个方面入手：
1. 我们稳步增长“点菜”业务，客户可以在无需和销售人员交谈的情况下通过图片进行购买。
2. 我们的企业业务一直在增长。我们的客户包括苹果、谷歌、Lyft、Snapchat 等。
所以，我们制订了一个计划：
1. 将团队成员从 55 人削减到 20 人。
2. 我们解雇所有的销售人员，只保留 5 人，专注于企业销售。
3. 保留服务团队，负责企业销售增长。
4. 与此同时，开始尝试通过自助销售 SMB 级订阅。
前进
我们开始脚踏实地，带着剩下的 20 人进行了为期两天的异地旅行。我们尽可能的让员工们去发泄，找回团队的正能量。
2016 年 7 月 25 日，我们推出了第一个自助引擎。令人惊讶的是，仅仅一个月，我们的销售量就超过了之前。
相比之下，我们的 5 人企业销售团队则走的很艰难。虽然他们很聪明很能干，但是很快事实就告诉我们，企业销售将是一个昂贵又复杂的部分。
这让我们陷入了困境。
在裁员的时候，我们预计需要几个月的时间才能在企业销售和自助服务中选择。但是仅仅四周之后，我们发现自助服务是十分有效的，而企业销售则充满了不确定性。选择是很明确的，但也是很痛苦的。
越来越困难的决定
执行团队再一次召开了会议。我们讨论了下一步行动。
1. 我们真的要根据仅 4 周的数据就决定完全走自助服务路线？
2. 我们要多给企业销售几个月的时间吗？
3. 我们该怎样处理我们的服务团队？
我们花了大量时间来权衡企业销售和账户管理成本，事后看来，我们应该做的更早。
我们认为重点应该是尽快获得盈利，所以决定完全走自助服务路线。这也意味着我们不得不将剩下的员工再削减 40%
教训
虽然并不是所有教训都适合，但是我相信你在自己的创业过程中也会遇到类似的问题，这些教训也是我想分享给过去的自己的。
选择适合市场的产品，夯实基础，再进行扩张。
尽早测试主要的策略选择。
花点时间寻找线索。
尽早考虑加权成本。
在繁荣的市场，用你筹集的一半资金生活。
如今
回顾过去的一年，虽然充满遗憾和愧疚，但是也充满了感激之情。
创业是没有教科书的，作为 CEO，如果没有出色的团队、投资者和顾问，我是无法走下去的。是每个人的耐心和忠诚让我走过了这个疯狂的旅程。
对于那些因为我的失败而失去工作的人，我感到十分抱歉。我希望我能够做的更好，我希望能够成长的更快。
现在的 Twenty20 正稳步迈向光明的未来，正因为去年惨痛而又强大的教训，让我们明确了一个清晰的盈利路线。我们正在尽最大的努力不去辜负这些教训。
创业需要学习的东西太多了，我希望我们的一些经验可以为你节省几天的痛苦，让你在危险的航程中，更迅速的达到安全的彼岸。愿你一路顺风。
