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今年的大环境大家都看在眼里了，各种怪相也层出不穷：有的公司一边裁员一边招人，结果新招进来的人力成本反而更高了。有的公司觉得大环境不好，员工应该更拼命保住饭碗，结果人反而跑得更厉害了……

人力资源问题能不能用数据分析？当然可以，而且比主观判断来得更准确。今天就先聊聊：员工离职问题。

一、数据角度看离职

员工离职是很正常的，因此单纯计算一个离职人数、离职比例其实意义不大。要关注的，是那些会影响收入，推高用工成本的关键性离职：

• 销售带着大客户跑路了，订单直接没了
• 核心开发人员删库跑路，项目交付延期，回款回不来
• 不肯给有经验的员工涨薪，结果发现市场上同水平的更贵
• 兢兢业业老黄牛被新上司作跑了，新招的不稳定，来来回回换人
• ……

面对这些复杂情况，很多公司会直接问：“为啥离职呀？”大家都懂得，除了极少数非常不满的人会怼天怼地以外，大部分人都说的是场面话，很难直接问出来个啥。这时候就得看数据了。只不过，首先看的不是某个指标，而是员工标签。

二、认识不同岗位的差异

不同部门的人，离职动力完全不一样：

• 销售部门：太有本事很容易被对手挖走，太没本事的压根赚不到钱，这两类都会离职。
• 营销/开发/运营：有经验的人在市面上很抢手，薪资随着经验增加水涨船高，很有可能人家看到外边有更好的了。
• 人力/行政/财务：这些部门市场价相对稳定，但工作量有大小之别。既然哪里都是打工，人家肯定选个没那么苦逼的。

清晰了方向以后，可以分门别类找数据发现问题。

三、销售部门的离职分析

销售部门可以直接看工资：

• 过往1年内累计收入排行
• 过往1年内单月工资超过XXX的次数
• 最近3个月/6个月内薪资变化情况

这样看，主要是为了避免有些人业绩不均衡，某个月一个大单，其他月份就不干了的情况。理论上只有能持续挣钱的才是健康状态（如下图）。

一些业务指标也可以起到辅助作用：

• 负责的大客户数量/大客户业绩
• 连续服务一个大客户的时间
• 新开发的客户数量/新客户业绩

手上大客户多，大客户关系深的尤其要关注离职风险，收到蛛丝马迹要。新客户开发能力强的人，更有可能觉得别的公司的奖金制度更有吸引力。

销售部门还有个特殊问题：利益冲突。比如某一个优质客户线索，领导偏心分给了自己的亲信，导致其他人不满投诉。

这种情况下，即使投诉的人收入不错也会离职。因此如果遇到类似问题，需要以销售团队经理为单位进行统计：如果某个人被投诉很多，恰好他手下又有几个业绩持续很好的“铁杆队伍”，那就得单独评估这个经理对公司的价值了。

四、营销/研发/运营的离职分析

这些热门岗位核心问题是：我司工资 VS 市场工资 的差距。这些热门岗位一般刚进公司的小白薪资很低，但有2年、5年经验以后，薪资会成倍成倍地往上涨。有些岗位，比如开发，运营，数据，还有机会进大厂，行业薪资差异会让他们跳槽后薪水再翻一倍，这谁能抵挡住诱惑。

搞笑的是，有些企业真的就宁愿放着有经验的老员工走，再花大钱用市场价招新员工，结果残存的老员工一看：自己薪资被新人倒挂严重，离职动力更高了。人力成本就是这么越滚越高，恶性循环。

完全比肩大厂薪资肯定不可能，此时比较好的策略是：给达成相应资质的人高于普调，但低于市场价的涨薪幅度，作为挽留措施。这时候会有部分员工选择留下来。具体要挽留多少，可以视组织发展计划而定（如下图）。

如果公司在上升期，本身每年就需要扩充大量有资历的人，那么就可以选择多挽留内部员工，此时节省的是外部招聘的成本。

注意！有些公司的组织策略，就是：不用有经验的人，就可劲压榨菜鸟劳动力。这种情况下就没必要对比市场工资，反正菜鸟们跑路了我再招就是了。

这时候考验的是我等打工人的眼光了！如果你发现：公司的离职率很高，2年司龄的员工极少，每年也不咋调薪，恭喜你入职了一个压榨型公司，这时候别听领导画大饼，攒够1年经验赶紧跑吧！

五、人力/行政/财务的离职分析

这些支撑型岗位市场薪资没有跳跃，本身稳定性也高一些，于是有些人会习惯性地欺负老实人，比如摊派太多工作，比如逼着员工加班，比如发配干各种杂事。

这些都会引发不满和离职。只不过很多系统问题并不会反应在数据上，只能通过以下侧面数据进行反推（如下图）：

• 员工平均每周工作时长
• 员工申请调休次数/调休时长
• 员工假期使用数量

特别是，如果某个员工工作时长明显很长，超过小组其他人，调休/休假又很少。不管是什么原因，你都能想到人家肯定一肚子气。这时候就得主动关注了。

当然，这里又有一些公司就系喜欢搞加班文化，领导早上10点才来公司不干活，优哉游哉一整天，下午5点开始摇人开会，然后所有人加班到夜里12点。这个考验的就是我等打工人的心肌劳损程度了，如果感觉胸闷、心悸、心绞痛，赶紧跑路吧，活命要紧！

以上是离职分析的简单思路。当然，员工行为数据，比如加班、调休、奖金核算这些，也需要数字化系统支持，如果公司的HRIS系统不够强大，数据缺失的话，那也没办法了。

这里还会引申出三个更细致的分析：

第一：如何根据公司业绩量，配置合理的人员架构，控制人力成本

第二：针对有水平的人，如何保持薪酬激励性，不要让别的公司把他挖了。

第三：针对没水平的人，如何提高招聘甄别率，选择能多招有本事人的方法。

开年至今，微信动作频频。

先是年初上线阅读文章新增“划线”等8大功能；5月份新增手机端远程锁定功能；6月份上线“安静模式”，新增“音乐”和“音频”下拉小程序；7月份内测朋友圈置顶功能；最近微信的“小绿书”灰度测试又引发全网关注登上微博热搜。

作为一款已经推出12年的社交应用，微信还在频繁测试新功能，这一现象背后与腾讯以及微信自身遭遇增长瓶颈有关。

一、“小绿书”诞生的一万个理由

今年3月，腾讯控股公布2022年第四季度及全年财报。数据显示，2022年微信月活数仅实现个位数增长，收费增值服务注册账户数下滑1.1%。而自2018年月活超过10亿以来，微信用户规模增速逐步放缓，保留存、找增量成为微信的核心目标。

在保留存方面，2017年就正式上线的小程序以及2021年推出的视频号，通过新增内置功能的方式，用内容增量来提高用户粘性，目前不论在线上流量还是经济效益方面都已颇见成效。

财报显示，2022年第四季度小程序和视频号发展迅速，应用时长分别为2021年同期的两倍和三倍，均超过了朋友圈的使用时长。并且小程序已经成为中国领先的交易平台之一，2022年的全年交易额达数万亿人民币，成为微信生态内继支付工具后的又一个重要商业功能。

在找增量方面，微信一方面依靠开拓海外市场发展新用户，另一方面针对现有存量用户，根据不同用户群体需求开放账号注册功能，实现账号数量的增长。

例如在商务社交场景下，微信作为人们日常使用频率最高的社交应用，也是许多商务人士拓展客户资源的重要工具。而此前腾讯客服证实一个微信账号的好友上限人数在1万人左右，所以许多商务人士会有注册新账号的需求。

另外，很多时候工作相关的沟通也会通过微信来完成，因此有相当多的人会反感微信上生活和工作混为一谈的体验，从而选择注册小号。今年2月，微信正式开放老用户注册小号，满足了包括商务拓客、匿名社交在内的多种社交需求。

然而，不管是用小程序、视频号来提升用户的在线时长，还是开放小号注册衍生出新账号。这两种思路仍然是围绕微信现有的社交生态进行的功能创新，既没有形式上的实际创新，也没有在商业价值层面打开新的局面。直到微信被曝出要做“小绿书”的消息，人们才发现微信真正想要抓住的或许是新的社交价值。

仅仅基于实现流量增长的目的，微信就有足够的理由来打造“小绿书”。根据小红书官方今年2月披露的数据，小红书拥有超过2000万月活创作者，日均笔记发布量超300万篇，60%的日活用户每天都会在平台主动搜索，日均搜索查询量接近3亿次。

虽然小红书的月活规模可能都不及微信的零头，但良好的社区氛围和较高的用户粘性，已经让小红书汇聚了全球200多个国家和地区的17.3万个品牌，体现出了以用户原生内容为核心的社交生态价值。这对于正遭遇增长瓶颈的微信来说，无疑是一种启发。

二、私域带来新增长

事实上，微信对小红书一直保持着高度关注，并且尝试在微信生态内部将这一产品功能化。今年2月，微信团队官方账号“微信派”发布了一条“图片+文字描述”类型的公众号内容。其中图片占据了最大的版面，最多可添加9张图片，而图片下方为文字描述。该内容发布后，随即有网友评论表示“有点像小红书”。

最近登上热搜的“小绿书”则与2月份发布的公众号功能更新不同。其入口在发现页的“看一看”功能中，并且该功能是专门为了方便视频号创作者发布图文短内容而新增的。

为什么微信突然改了主意，在视频号的内容框架下做“小绿书”？原因还得从积重难返的公众号生态说起。

微信打开私域流量大门的十几年前，以图文形式为主的公众号具有一定的内容创作门槛，因此让一部分有能力的账号运营者抢先建立了私域流量池并将其变现。但是也正因为如此，使得公众号形成了以深度长文和订阅机制为核心的内容生态。

后来随着短视频应用的兴起，用户的注意力开始被短内容吸引，公众号文章的打开率越来越低。而且因为公众号的内容生态中流量运转相对封闭，导致流量完全集中在MCN和头部账号手里，新账号和普通用户没有平等的话语权。而5G的普及、手机视频剪辑软件的不断优化，使视频内容的创作门槛逐渐降低，于是更多用户以及账号的运营者开始奔向短视频的流量洼地。

其实从内容生态来看，公众号和小红书极为相似，两者都是以多元化的内容为锚，构建不同的兴趣圈层。区别就在于2012年正式的公众号实在运营了太久，从用户到账号运营者都完全适应了之前的深度长文形式和订阅机制。因此，即便微信在公众号后台上线了“图片消息”功能，公众号的运营者们仍然无法快速切换成以“图片”为主的内容生产方式。

所以，公众号生态在内容生产环节与短视频用户的需求脱节，也就不可避免地要遭遇用户偏好的转移。好在微信认清了视频化的历史浪潮，及时上线了视频号功能，拿到了争夺互联网流量的新门票。

值得一提的是：虽然视频号在产品功能上几乎与其他短视频平台没有区别，却解决了公众号内容生态过于封闭的问题。推荐算法机制下，普通用户生产的内容也有机会被更多人看到，而新平台给予的运营扶持和相对平等的市场机会，对视频账号的运营者们又产生了巨大的吸引力，由此视频号在过去一段时间成为了微信寻找增量的“头号功臣”。

照此来看，微信面对视频号创作者推出的“小绿书”功能，似乎只是在做很普通的图文功能内测。但这一行为背后，其实还反映出微信基于用户当下的社交需求，对产品定位和功能进行的重新思考。

三、微信重建私域价值

微信在过去12年里，通过新增各种功能服务进行产品迭代，牢牢占据了行业“顶流”的位置，而用户对互联网社交的需求也在迭代。

在微信站上社交应用C位之前，微博是中文社交网络的“带头大哥”。起初，微博作为每一位用户向互联网世界发声的渠道，让人们深刻感受到了开放的互联网社交带来的巨大震撼。登上热搜、成为网红，似乎随时都有可能发生在普通人的身上，明星们也会在微博上像普通人一样发牢骚。这种平等的社交关系，是微博最吸引人的魅力。

但是当微博开始试图控制流量以追求商业价值变现时，用户体验开始出现下滑。如今的微博生态中，流量只属于明星、大V以及氪金了的品牌，热搜被炒作话题霸榜，推荐的热门微博里还夹杂着营销号的恰饭内容。过剩的商业气息以及不平等的流量分发机制，让普通微博用户越来越不愿发布内容，甚至逃离到其他平台，导致微博流量与关注度锐减。

相比之下，代购社区起家的小红书虽然一开始强调的不是社交功能，但是因为社区用户分享的优质内容，会让普通人也拥有被关注的机会，因而成为陌生人平等分享生活经验的话题平台。

所以，小红书的成功有很大程度上是因为不依靠类似“大V”的超级用户来吸引流量，而是让更多普通用户成为“小V”，鼓励UGC内容的发布，再从中发掘并运营热门话题，以此建立一种完全以用户为核心的内容生态。

于是，小红书用户的日常，不是普通人围观明星吃瓜，也不是带着国际视野谈论世界格局，而是随意分享一件生活中遇到的事情，或者是像朋友圈一样记录生活的片段。

就像早期的微博，有的用户会发自拍、使用LBS打卡，会披着“马甲”向网上陌生人吐露心事。小红书用户也会像早期的微博网友一样，在评论区发表自己真情实感。由此，小红书在内部生态创造了一种介于熟人社交和陌生人社交之间的有边界感的社交关系，这恰恰是微信目前所缺乏的。

其实并不是只有小红书营造了有边界感的社交关系，许多匿名软件都基本具备这样的功能。但是，抛开交友、婚恋等动机，真正单纯以分享生活为目的的平台并不多见。因此对比小红书提供的差异化用户价值会发现，微信兼具工作与生活属性使其拥有稳定流量，但是当工作和生活无法分清时，“社交边界感”也消失了。

需要指出的是，企业微信一定程度上解决了工作和生活杂糅在一起的问题，而企业微信更加清晰的功能定位，也创造了私域价值。

企业微信今年3月份公布的数据显示，目前已有超过1200万家真实企业及组织通过企业微信建立联系，企业每天通过企业微信服务的微信用户数达5亿，通过企业微信私域成交规模已达上千亿元。在企业微信将工作需求剥离出去时，微信也应该开始考虑找回“社交边界感”，满足当下用户单纯而迫切的社交需求。

不可否认，商业化是互联网产品的终极目标，但是对于用户和社交应用而言，产品体验仍然是平台最应该在意的事情。

社交产品一旦开始重视流量变现，就不可避免地要考虑如何最高效地创造流量产品，最终对流量的重视超越基础的社交功能导致底部用户的流失。

社交应用的出现，让人与人之间的距离越来越近，但是“距离感”不可或缺。人们需要用“小号”在陌生世界获得安慰和排解，也渴望被关注以及获得平等的流量权利。至于如何满足这个需求，或许就是下一代社交产品的机会和使命。

近些年数字化、数智化被越来越多的提到，到底什么是数字化，数字化和信息化有什么差异，数字化是如何出现的以及数字化的出现是为了解决什么问题？相信有很多人都会有这些问题，那就让我们把这些问题做一个阐述说明。

01 数字化转型的发展过程

你知道吗，信息化一词最早是出现在上世纪六七十年代的日本，随后在80年代传入我国，逐步被政府和企业使用。“信息化”的英文翻译，仅在China Daily（《中国日报》）上，就先后有过Informationalization、Informationization、 Informatization、Information Technology 等4种译法。但对于这些英文词，其实国外专家基本听不懂，因为他们大都习惯使用数字化、信息、信息技术、信息系统等通用词汇，基本上不用“信息化”术语。

通过对文献的研究，政府在1997年首届全国信息化工作会议给出的定义是“信息化是指培育、发展以智能化工具为代表的新的生产力并使之造福于社会的历史过程。”从该定义来看，信息化的目标是指向智能化工具和新生产力的，是有相当的认识高度和一定前瞻性的。

国家对信息化的定义并未能在产业界形成共识，企业内部无法从如此高度认识信息化的价值，更多的企业只知道信息化这个名词，并不理解其真正内涵，但话又说回来，信息化能够让企业阶段性的解决其所面对的实际问题，至于其定义到底是什么又有什么重要的呢。可以说对于信息化的定义，从学术界、产业界到有关部门一直都没有达成一直理解。

信息化的过程从上世纪开始，一直持续现在，虽不太引入瞩目，但大多数企业也都在推进信息化的过程中。而数字化转型则是从19年消费互联网向产业互联网转变之后逐步被大家关注的，19年pony 马也是在知乎提出了那个很有热度的问题。

未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？

随后出现了疫情，让经济大环境出现了巨大的挑战，很多企业没有建立线上渠道，导致整个业务受阻，人们愈发的发现业务线上化的重要性。

我们从百度指数也可以看到这个现象：

从以上这些背景我们不难看出几个趋势：

1、消费互联网的发展红利已经基本消失，从增量市场变成了存量竞争的市场。消费端业务的线上化已经非常成熟，电商、支付、社交网络多已经高度发达，互联网的基础设施已经基本搭建完成。

2、消费端的需求从被发现到主动创造需求，以用户需求为中心的观点已经成为企业的共识。

3、企业面对的市场环境更加复杂、多变，黑天鹅事件层出不穷，企业稍有不慎将会快速被竞争对手超越。

再上升到国家层面也需要有一个弯道超车的机会，我们需要创造新赛道、新模式，让国内的企业能够和国际企业重新站在同一起跑线上。

基于这些趋势，数字化转型这个话题被人们重新拾起，放在了一个很高的高度。在这一轮数字化转型之前，企业说的更多是信息化，通过IT技术把业务流程往线上搬，让数据能够通过系统记录下来，同时让系统的使用人员可以快速、方便的获取数据。我们把信息化和数字化从几个方面做个对比，全面的看下两者之间的差异：

1、信息化更多的是企业内部业务的线上化；数字化是即对内部有线上化的要求，还需要把外部的合作伙伴也接入到线上化的系统中

2、信息化更多的关注的是效率、成本；数字化除了关注这两者之外，还注重提升客户的体验、决策的科学性、新业务模式的拓展、新的销售增长点的创造和挖掘

3、信息化是管理方式的抓手、工具；数字化转型是推动管理变革的动力

4、信息化是对员工及基层管理人员工作方式的变革；数字化转型更多的是对高层以及一把手的赋能和工作方式的变革。

从趋势以及和信息化的对比，我们看到了数字化转型是大部分企业的必然选择，通过数字化转型企业增加对客户、供应链以及市场其它主体的链接能力，提升企业内部业务团队相应客户需求的敏捷度，加强高层决策的科学性，从而实现重塑企业核心竞争力。

最后我们看下信息化和数字化当前的主流定义是在怎么样的。

1、信息化的定义

信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程

林毅夫等指出：“所谓信息化，是指建立在IT产业发展与IT在社会经济各部门扩散的基础之上，运用IT改造传统的经济、社会结构的过程”

2、数字化的定义

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式

从以上可以看到，信息化注重的是对IT技术的应用，以及这种应用对企业、社会所产生影响的过程，概念相对抽象；而数字化则是更加的具体，它作用的对象是企业，是通过数字化的过程重塑企业的商业模式，形成新的竞争力。

02 信息化VS数字化

一说到信息化，我们肯定会想到流程梳理、标准规范的制定，把以前哪些人为控制的地方逐个翻出来，对其进行改造，然后在根据梳理出来的流程、标准、制度去上各种系统，什么ERP、MES、CRM等等，上这些系统其核心的目的是让管理方式有抓手能够落地，通过上系统让标准规范能够固化起来，尽量的能够落到业务实处，减少沟通成本，说白了信息化是管理方式落地的手段而已，是企业向内求追求效率和降低成本的方法之一。

通过信息技术，我能够让员工间更好的进行信息共享，能够做到信息的高效传输，然后顺带这能够把业务数据记录起来，对其进行分析、统计，让管理者能够更快的获取报表，并在企业运营的过程中出现问题时可以进行追溯。

信息化发展到今天，我们也已经认识到其无法从根本上提升企业的运营效率，也无法直接降低企业的运营成本，其效果的体现强依赖管理能力。信息化也无法让企业内部的决策更加的迅速、准确，信息化没有把员工、货、设备、客户、供应商等要素实时链接，且只有企业内部的数据基于此是无法做出有效决策的。信息化更无法让企业获得新的业务增长点，信息化没有把数据当做资产，也没有要求数据业务化，不会对业务模式、商业模式产生根本性的影响。

在一个不确定的世界中，唯有变化才是不变的。数字化转型很重要的一定是提升企业感知社会变化的能力，客户需求的变化、供应商的变化、市场环境的变化等等。数字化转型需要把各种要素、资源都链接到一个平台上，能够及时的获取这些对象的数据，再通过强大的分析能力感知到每一个数据背后的含义。

我们把信息化和数字化的区别进行一个小结，如下：

1、信息化强调的是对技术、工具的应用，更多是作用于某一个组织内部的改造，例如要求企业上线ERP、CRM、SRM等等系统；数字化更强调的是链接性，即对内部有线上化的要求，还需要把外部的合作伙伴也接入到线上化的系统中，更多的要解决运营、协同层面问题

2、信息化更多的关注的是效率、成本，更多是在现有的业务上去进行优化、调整，是管理方式的抓手和工具；数字化推动现有管理方式和业务模式变革的动力，除了关注效率、成本这两者之外，还注重提升客户的体验、决策的科学性、新业务模式的拓展、新的销售增长点的创造和挖掘，

3、信息化是对员工及基层管理人员工作方式的变革，原来可能是打电话、纸质的方式开展工作，数据无法很好的采集、结构化，现在需要使用系统开展工作更好的采集数据以及把数据结构化；数字化转型更多的是对高层以及一把手的赋能和工作方式的变革，全员使用系统只是基本要求，还要能够充分利用系统中采集和结构化的数据，做到数据驱动业务、数据业务化。

4、信息化是企业稳定发展的保障，它以流程和标准为基础，能够支持现有业务线性增长；数字化是企业快速响应市场、满足用户需求的解决方案，他要求企业所有要素足够敏捷，以支持企业业务呈指数级的增长

03 企业为什么要进行数字化转型

这个问题在前一个问题的解答过程中已经给出了部分答案，当趋势来临时个体很多时候是都是被裹挟的，没的选择。你不转，国家大环境都在转，你付个款、纳个税都是用数字化的系统在完成。国家在2017年已经把数字经济吸入党的十九大报告，明确了其作为驱动传统产业升级的国家战略。

你不转，你的竞争对手在转，他转成功了那核心竞争力一定比你强，在竞争过程中你必然处于劣势。

你不转，你的客户和供应链在转，他们转型后再看你就是个异类，会发现你是整个产业链条中效率低、认知低、体验低的那一个，必然会挤压你的生存空间。外部环境的变化是促使企业进行转型的很大一部分因素，而很多企业本身也需要通过数字化转型打破原有的分工模式、业务模式，实现业务敏捷和商业模式的重塑。

现有的大多数企业都是践行者大规模生产下而产生的管理模式，部门墙严重，内部的信息流转很不顺畅，权利也相对比较集中，而在这个多变的世界中，机会是稍纵即逝的，需要能够对前端业务人员进行赋能，让其能够在现场进行决策，也需要决策者能够综合考虑多方因素，能够真实快速的感知到市场、用户的变化，并捕捉这些变化去辅助进行决策，稍有不慎即会出现不可挽回的损失。而要能做到这些，我们就需要从文化、制度、工具等层面进行改造，而数字化转型就是这种改造的载体。

当然，不同的企业通过数字化转型能够获得效果也会有所不同，大体来说可以分为这几个层次：

1、通过数字化转型，给客户、员工创造了新体验，同时也实现了增效、降本、提质。

2、通过数字化转型，增加了企业感知市场、客户的能力，同时内部实现了业务敏捷。

3、通过数字化转型，实现了新的商业模式转型，打造了新的数字化产品并获得客户认可。

04 如何进行数字化转型

数字化转型是一个系统的工作，要想增加其成功的概率，我们需要能够形成一套行之有效的方法论。我们认为能够从这几个方面去下功夫：

1、制定清晰的数字化转型的目标，明确转型过程中各个阶段的交付价值

2、组建具备数字化思维以及能够执行落地的数字化转型团队，并设立合适的数字化转型组织架构

3、能够形成数字化转型的氛围、文化，敢于打破现有的业务模式、管理方式

4、建设统一的数字化运营平台，能够满足业务指数级增长

下面我们逐个说明这几个方面如何去开展转型的工作

4.1 制定清晰的数字化转型的目标，明确转型过程中各个阶段的交付价值

企业战略一般分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略。公司战略是公司整体的战略总纲，经营战略是公司为实现经营目标而制定的全局性的战略，而职能战略则是按照公司战略以及经营战略对企业内的各职能部门进行统一规划和部署，其中职能战略又可以分为生产运营战略、资源保障战略、战略支持性职能战略三类。

在过去，信息化时代，IT战略大多数是属于职能战略，为经营战略和公司战略提供支持，少部分公司可能会把IT战略放高一层作为作为阶段性的经营战略去推进，极少有企业能够把IT战略作为公司战略去进行推进。

而在数字化时代，数字化战略需要上升到公司战略层面，要能够通过数字化转型去构建公司的核心竞争力，是关乎企业未来发展甚至于存亡的大事。在经营战略或者是业务战略中要能够体现出数字化战略的意图和作用，经营业务要融入数字化思维，要能够挖掘客户需求创造出新的数字化产品和服务。

数字化战略是一个相对来说需要较长周期去落地实施的，数字化转型一般会持续3~5年，那在这么长的时间里如何让企业能够坚定信心持续进行投入，如何让企业成员保持持续的热情去推进落地，是我们需要深入考虑的问题。而推进数字化转型的过程是一个对企业内部“动刀”的过程，这里面自然会涉及到人员组织的调整、权利以及利益的重新分配，在这种长期见效、持续投入以及环境压力等多方因素下，数字化转型失败的概率是蛮高的。

而要项取得数字化转型的成功，首先，我们需要明确数字化转型就是一把手工程，需要确定数字化转型就是企业战略，没有最高领导坚定的支持是无法推进数字化转型的，也只有最高领导才能够有如此眼光、魄力以及忍耐力，能够在遇到困难、挫折是坚定的去支持转型的推进。

所以在做数字化转型的同学，首先需要问问，数字化转型在我们公司到底是什么层次的战略、是谁在为期最终负责。

其次我们既要有长期的总体目标，也要有各阶段所需要交付的价值标准，我们需要建立完善的指标体系，通过对公司级的指北针指标进行分解，去确定我们数字化转型各个阶段所需要达成的小目标，积小流成大江，积小胜成大胜。在长期的落地实施的过程中有团队也需要不断地取得小胜去鼓舞士气、获得人心。

在数字化转型的第一步我们需要确定战略层级、负责人以及目标体系，做好这些我们算是开了一个好头，未来可期。

4.2 组建具备数字化思维以及能够执行落地的数字化转型团队，并设立合适的数字化转型组织架构

确定了战略级目标之后，我们需要有相应的组织及人才去落地执行。那数字化转型应该建立什么样的组织架构，吸引什么样的数字化转型的人才呢？

传统企业大多数是按职能进行部门划分，分工明确、结构稳定，不管什么层次的人才进入公司，在这个现有的组织及机制下均能在一定的时间能基本胜任工作，这种严格按职能进行划分部门长时间不做改变的话会导致部门墙高筑，各部门只会自扫门前雪。

这种状况在企业外部环境相对稳定，业务平稳发展的时候问题不大，但在现如今这个用户需求多变，市场环境从以前的以产品为中心向以客户为中心转变的过程下，这种状况会严重制约企业的创新能力。

其次数字化转型追求敏捷性，需要能够打破部门墙，让跨部门协助变得高效，在通过数据发现需求或问题的时候能够快速的组织项目小组，迅速解决问题或研发新产品。

为了解决稳定性和敏捷性之间的平衡，我们需要在原有的职能部门的组织架构体系之上，要设立一些半虚拟组织，这些组织有些是需要长期存在，具有制定标准、监督执行等权利，例如：数据治理委员会、产品委员会、技术委员会、PMO等；而有些则是更具项目推进而设立的项目执行小组，小组成员负责对项目目标进行落地执行。

这两类组织均需要从各部门抽调人员，在抽调时需要明确其工作内容以及考核办法，既不能让其出现只办事没回报的情况，也不能出现光有名头不办事的情况。

数字化转型需要什么样的人才呢？应该是符合型人才，具备业务、互联网、项目管理思维，能够有主观能动性，且愿意去进行创新，同时还要具备很强的执行能力。可能在上面某一个或几个方面稍有欠缺，但只要足够开放并有学习的欲望都是可以的。

但不管怎么样，能够去推进数字化专项落地的人才一定是至少在某一个方面有其专业性，能够对自己的专业领域所面临的问题、机会在哪里，并愿意为探索其解决方案付出努力。

安于现状，没有创新意识，不具有学习能力及动力的同学不适合去推进数字化转型。数字化转型本身是一件十分有挑战以及创造力的事，对人员的要求自然也高，而把这群人聚拢起来，我们还需有很好的团队氛围和文化去把价值发挥出来。

4.3 能够形成数字化转型的氛围、文化，敢于打破现有的业务模式、管理方式

数字化转型的氛围、文化是什么呢？我想有这么几个关键词：客户为中心、鼓励创新、小步快跑快速试错。我们做任何事之前都要问自己我的用户是谁？我给他提供什么价值？这个价值在什么场景下交付给他？他的感受是怎么样的？比如说，我们做产品策划的，我要去完成需求调研，那我调研的对象是谁我需要弄清楚，我调研的问题是否适合让他来回答，他什么时候的时间比较好配合我去进行调研，调研完了后我什么时候要给他反馈以及反馈什么内容。

调研是一件具体的事，而我是推进这件事的主责方，那我必须要提前做好准备，了解清楚我的用户是谁？场景是什么？用户的感受怎么样？再比如，我是一个买化工原材料的销售，我在要打电话给客户之前也是需要做一些准工作的，我得清楚我的客户他大概是干那个行业的，可能会用到什么产品，这个产品的特性是怎么样的，市场行情如何，是否有其他的替代产品或者更好的解决方案等等。以客户为中心的氛围我们不能只写在墙上，我们需要在推进转型落地的方方面面都把它体现出来。

另外我们还需要能够包容团队成员犯错，失败是成功之母，能够包容犯错才是最好的鼓励创新。但这种错误我们也是需要区分的，在品质道德层面要严格要求；在项目实施过程中没有科学的方法，没有去尽最大努力解决问题、克服障碍的失败也要尽量避免。

包容犯错不是借口，只是我们创造的一种氛围、文化，我们要能够尽量的引导团队，向这个方向发展。最后我们要让团队知道小步快跑快速迭代的思维，要能够在繁杂、纷乱的事物之中找到逻辑、关系，能够用一种实验的思维去做创新，又要成本产出意识，也要能够建立反馈闭环机制，团队里面要提倡多讲数据，少讲“我认为”，即使不能提供准确的数据，那也需要能够进行客观且实施求是的陈述。

最后在管理上我们也要进行突破，不能只是简单的进行任务分配、日会周会，我们需要能够去赋能成员，我们要找到模式复制的方法，要能够把团队最佳实践推广到全员，还要能够挖掘最佳实践的价值，创造对客户有价值的产品或服务。我们要能够建立员工能力成长体系，并把它数据化，让员工能够对成长过程有更加直观的感受。

我们要建立复盘文化，在复盘是尽可能的让数据说话，通过分析数据进行总结性的称述。

4.4 建设统一的数字化运营平台，能够满足业务指数级增长

最后数字化转型需要能够建设统一的业务运营平台，要能够支持业务创新，能够支撑业务指数级增长。很多企业在信息化的过程中积累了很多的业务系统，但都成信息孤岛，系统发展久了之后，发现要做业务创新时系统的支持效率降低了，动不动就是这个改动很多，那个需求动到底层了。

在进行数据统计或者是财务分析时发现数据质量很差，同一个产品在不同的系统可以能定义的标准不一样，即使在同一系统内也可能有不同的叫法。业务还没有开始各种困难就已经摆在前面了。做数字化转型就是要打破这种局面，不能让系统成为业务发展的障碍，而应该成为业务增长的助手。

这要求我们要建立一个统一的业务运营平台，它还要具备一定的配置化能力，同时能够通过API的方式与前端应用进行集成。很多时候业务创新是在营销层面的，那我们可以把面向客户的应用和内部支撑的业务平台进行分离，而这也是前两年非常流行的中台思维。虽然最近不怎么讲中台了，但我认为只有建设统一的业务运营平台，并提供可复用的能力才是数字化系统应该具备的特征。

在推进落地数字化业务运营平台是，我们要遵循总体设计、迭代交付，业务和IT协同推进的总体原则，要能够有庖丁解牛的能力和思路，能够通过不断的迭代去构建统一平台，而不是瀑布式开发，憋大招，等你开发建设好平台了，业务都已经发生翻天覆地的变化了。

系统的建设一定要把业务方参与进来，应该是IT和业务共建共创去完成系统的落地，不能只是IT在闭门造车，瞎YY，但也不能把IT变成了施工队，业务方说怎么样就怎么样。数字化转型一定要能够把新技术、新理念在系统中进行体现，只有如此才能创造出新体验、新产品。

05 总结

当前数字化转型的浪潮已经来临，而各种对数字化的解读也是层出不穷，希望自己能够在这个浪潮中提供些许经验，帮助更多的企业完成这次转型。

一、小红书近几年的增长来自哪里？

从内部说，有两个原因。一个是新增，一个是大盘。首先，新增是人群泛化带来的。

人群泛化是以同一个群体为圆心，做内容品类延展，内容品类之间是有联系的。

比如，年轻女孩喜欢美妆，喜欢穿搭，喜欢在旅行的时候拍好看的照片，喜欢吃色香味具全的美食，喜欢在健身房拍张照片…

这些是不同的内容品类，但都是围绕着「年轻女孩的美好生活」为圆心的。

其次，大盘的核心是用户活跃、留存和忠诚度，这是以人为本的社区带来的。

做好这点，骨子里是有自己价值观的，才能经住诱惑、稳住节奏。

有很多策略可以快速拿到短期收益，比如知乎里就有在问答中编故事、写连载小说的。短期收益肯定拿到了，但对社区内容质量和氛围有伤害，损害长期价值。

面对这样的诱惑，小红书的坚持是能看得到的。

从外部说，小红书独占了一个用户群体+内容赛道的。

用户群体，是指一二线城市有消费能力的年轻女性，小红书在这个群体上有绝对优势，基本已经渗透到天花板。

内容赛道，是指有用，类似教程、经验分享的howto内容。抖快B等平台也有，但做得不是最好，也没有很强的用户心智。

这样的用户群体+内容赛道，小红书就是这几个平台内，最有竞争力的。

二、小红书把自己定位成社区，内容社区和内容平台的核心差异是什么？

社区和内容平台的最大区别是：围绕的中心不一样。

内容平台的中心是内容，核心是高效的匹配内容供给和消费，过程中做好商业价值。效率越高越好，是一个高速运转的机器。

社群的中心是人，核心是让人通过内容的载体，更好的链接起来，产生互动和社区氛围。

想要把社交和互动做好，就不能追求效率。

就好像在线下社交就是坐下喝杯咖啡、吃个饭，从寒暄问候到深入聚焦，再达成某种共识。这个循序渐进的过程，是不可被跳跃的。

在街边寒暄两句，马上就进入下一步。效率是高了，但这不是社交，是交易。

三、内容社区怎么样能保持“人”的存在感？

先说抽象的理解。人是有相貌、声音、观点、感情、社交等，这是人的特征。好的社区，也需要具备这些。

所以，有“人”的内容，大概是这样的：

有真人出镜或有自己的声音，有自己的观点，有喜怒哀乐的情绪，有和其他人互动交流，这才是人。

具体到执行策略，有三个关键点：

1）搭场子

就像咖啡厅、饭店、老年活动中心，给用户一个能坐下来的、能把内容看进去、能和他人深入聊进去的场子。

2）建氛围

友善和接纳度高的氛围，才不会让社区有增长天花板。

如果友善不好理解，反面就是喷子、杠精、键盘侠、色眯眯的猥琐男，这样的用户会赶走有意愿分享的人。

把这样的氛围建设好，是需要有旗帜鲜明的价值观，以及对应的社区管理政策。具体是什么、怎么度量行为，虽然我们外面的人看不到，但重视程度和决心能感受得到。

3）促互动

相比纯内容消费行为，互动是更深度的行为，更少比例的用户才会使用。反过来看，参与互动的用户就是这个产品的重度用户。

引导更多互动，就会增加社区的重度用户，也产生社交行为。

四、小红书需要标杆人物，成为代表社区的代表者吗？

小红书既没有这个意愿，也没有这个能力。

从意愿上说，小红书的价值观是更关注人的，也就是众多个体。头部的出现，对个体来说虽然是榜样，但也有负面影响的一面。

个体看到头部，会觉得平台不公平。

有很多个体的声音，其实是被淹没的，平台不重视、大众也看不到的。这些声音是在发泄对平台的不满：为什么他可以，而我不行；为什么把流量给这样的作品，而我的却没人看。

只要平台推头部，就会有这样不满的声音出现，只是我们听不到罢了。

从能力上说，能不能出现超头部，小红书估计也做不了主，干预难度比较大。

社区真想去推火一个人，是非常难的。

平台去推，意味着要干预正常流量。但这些公域流量给了某个人，也不一定能接得住，CTR、完播和互动都不好的话，流量就浪费了。

如果流量倾斜的多，还可能对大盘数据有影响，从公司内部来看，这样的决策是很难推进的。

五、当下适合小红书的带货风格是什么？有什么机会和不足。

首先，董洁章小蕙在小红书直播电商的爆火，肯定不是平台设计的，而是跑出来的。

但这是非常好的案例，原因是：

1）这几位女明星有类似的特点，比如都有过丰富的人生阅历、有文化底蕴、性格温和，同样也不是当下顶流。

2）直播和选品风格也相似，走的是买手选品的路线，而不是极致性价比。所以将产品的时候不会制造焦虑，不咆哮。

这些特点就和当下的直播带货平台，非常好的区分开了，也符合小红书的整体调性，所以是非常好的案例。

然后，这样的直播风格，只是开始而不是终局。

小红书直播电商需要一个切入点，让行业都关注起来，也可被理解和拆解。

但这种风格是很难被大规模复制的，相信之后会有更多的直播案例跑出来，代表着不同的风格类型，可想象的空间是挺大的。

六、小红书未来想要继续增长，下面应该做些什么？

小红书一定可以做到更大，但做不到最大，这是社区形态决定的。

这不影响小红书是一个好的产品，不必每个产品都去追求最大、最赚钱，战略和价值观的底层逻辑就是取舍。

继续追求增长，有两个方向可以探讨：

1）用户群体的拓展

向三线以下城市延伸，不是简单的「推土机式」扩张，而是遵循社区的发展规律，以现有社区文化和内容类型为中心。

展开说一下。

从人口流动情况看，有「去中心化」的趋势。也就是大量人口，从一二线城市到下沉城镇去工作和生活。

这部分人群，有一二线城市的审美特点和信息知识，本身就是小红书的受众，随着他们的流动，小红书这个产品就能做到「向下兼容」。

这个向下兼容的过程，实际上是筛选出目标受众，并拥抱他们的过程。

2）内容形式的拓展

小红书目前只是图文和视频两种内容形式，像直播（非电商）和音频就有很大的拓展空间。

现阶段小红书的开播渗透率肯定是很低的，但这种内容形式是有价值的。能玩转小红书的创作者去开播，肯定和抖快B不一样，能跑出自己的特点。

直播搞起来，就又会是一个新的增长点，就像当初做视频时一样。

再说音频。

播客这种内容形态，还是很小众。如果是抖音做、微信做，感觉都起不了什么水化。

但在小红书就不一样了，音频和小红书的用户群体重合度很高的。

在小红书上看到很多推荐我播客的内容，都导流到小宇宙App上了。在小宇宙上，有关小红书的内容都是最火的。

七、对于小红书的未来发展，都有哪些期待？

都说线上社区就像线下城市，但我分析两者有一个根本差异点：城市是有物理距离的区隔的，但线上社区就没有。

在某个城市距离几公里或十几公里的地方，完全有可能是另外一种风格文化，且彼此分割，互不影响。

比如我在北京。

北五环外就是我这样的互联网IT人士，在东三环就是文化创意更聚集的地方。不说其他隐性的，从着装风格上就完全不同。

把不同的内容、商品、活动，分别放在北五环和东三环，完全可行。

但在线上社区，就很难做到。

社区的内容分发，都在一个小小的智能手机屏幕上。几刷下来，也就能曝光几十条内容，数量是非常就有限的。

可能你会说，用推荐算法分发，不同的人看不同内容。

当下内容推荐的算法，能做到的是全局最优，而不是局部最优，且对未知情况做预测的能力较弱。

不同人的需求，是局部的，很难被分发到；多数人的需求是趋同的，更容易分发。

比如，算法会把社区里今天爆火的内容推给更多用户，数据越好，推的用户就更多，可能一半的用户都会喜欢。

但我喜欢古典音乐的黑胶唱片，在我没有留下这个兴趣点之前，推到概率很小。

说的有点绕，总结一下。

线下城市是靠物理距离区隔不同用户的，线上社区只能依赖推荐算法，但目前很难做到。

一众现做饮料的品牌中，瑞幸咖啡和蜜雪冰城的网络流量几乎是最顶尖的，近期两家品牌在互联网上的一番你来我往，也让网友直呼“第一次直观的看到了商战的丑陋”。

起因是有顾客在自媒体上控诉瑞幸咖啡只用两口就喝完，剩下的冰块几乎占据了三分之二的体积，评论区里出现了不少披着蜜雪冰城外皮的账号留言，“小瑞怎么回事啊，应该不是故意的吧”、“小瑞怎么放那么多冰，想冷死顾客吗”等等。

虽然也有不少人怀疑这些账号的真实性，但这种直白的骚操作，倒也符合蜜雪冰城平日里在互联网上的街溜子形象，让看热闹不嫌事大的网友建议瑞幸咖啡下周出的新品就叫绿茶蜜雪。

其实值得玩味的是，大家似乎并不觉得蜜雪冰城、瑞幸咖啡这两个不同品种的饮料品牌在网上对线，觉得有什么奇怪的——这画面如果换成蜜雪冰城去阴阳星巴克，恐怕给人的观感就不太一样了。

归根结底，瑞幸咖啡和蜜雪冰城争夺的是同一类消费者的注意力，瑞幸咖啡在下沉市场的宿敌也许并不是星巴克，而是蜜雪冰城们。

一、赛道相似

咖啡和奶茶从来就不是两条赛道。

中国人对咖啡的初始印象，大多都建立在都市白领放在笔记本电脑旁边的那一杯星巴克上。

星巴克热卖的拿铁、摩卡、卡布奇诺、焦糖玛奇朵、星冰乐等，都是在咖啡中加入了大量奶、糖以及奶油，刨去咖啡豆和茶叶的不同，仅从其他成分表来看，咖啡与奶茶的差别似乎并没有那么大。

而且对于喝不太惯意式浓缩、冰美式等“正宗”咖啡的中国人来说，咖啡豆是否浓香醇厚，恐怕还不如杯顶那一大坨奶油来得实在。

为了把咖啡做得更能抓住中国人的胃，瑞幸决定进一步向奶茶品牌们看齐，沿着咖啡+万物的基本思路，不断调整与咖啡搭配的元素组合、比例，终于在2021年推出了自己的超级爆款生椰拿铁。

生椰拿铁当时火到从微博、微信到B站、豆瓣都能看到它的身影，并衍生出了另一个热词YYDS，“突然全世界都在说生椰拿铁好好喝YYDS，难道只有我每次看到都售罄吗！”

这种利用网络炒作、玩梗提高传播度，以此打造“排队也买不到的”超级爆款，吸引更多人来消费的套路，正是喜茶等新派奶茶品牌的拿手好戏，只不过这一次被瑞幸用在了咖啡上。

生椰拿铁有多成功？这款4月下旬上线的产品，让当时深陷财务困境的瑞幸在一个月后，首次实现了经营层面利润转正，整个二季度的毛利率也从24%提升到了36%，单店杯量也从2019年的每日285杯提升到2021年每日349杯。

当时生椰拿铁还选用了因为选秀节目一夜爆火的利路修，拍摄生椰拿铁的宣传物料，#瑞幸冰咖推荐官利路修#词条阅读量在20天内就高达1.3亿。爆款单品带来的巨大流量，也有效冲淡了瑞幸因为财务造假给人们留下的负面印象。

两年过去，曾经的人气选手利路修已经在娱乐圈里难寻踪迹，但生椰拿铁却仍旧吸引着顾客走进瑞幸咖啡门店。

此后瑞幸又陆续推出了生酪拿铁、橙C美式、茉莉花香拿铁、碧落知春拿铁等各类咖啡新品。在咖啡+奶逐渐成为行业标配，玩不出什么新花样后，瑞幸又将目光瞄准了咖啡+茶。

咖啡+茶听起来奇怪，但只要消费者能买单，那便没有不可逾越的边界，毕竟中国消费者对饮品的印象从未固化。

也正因如此，咖啡和茶饮两个赛道的重合度越来越高，甚至被有些投资人统称为“新茶咖”赛道。

瑞幸卖起茶饮的同时，蜜雪冰城、CoCo等奶茶品牌也已卖起了咖啡。大家的眼里都写满了相同的野心，不仅要在网上争夺流量和话题度，更要在线下争夺门店布局。

比起星巴克，瑞幸咖啡其实正在变得更加像蜜雪冰城，这个下沉市场的王者。

二、市场下沉

咖啡品牌争夺下沉市场。

作为一家靠“碰瓷”星巴克出道的咖啡品牌，如果有人在三四年前对瑞幸说公司，不远的将来会与蜜雪冰城竞争，瑞幸自己恐怕都不敢信。

然而在经历了疫情三年、经济下行、消费萎靡等多重因素的影响后，中国头部的饮品品牌们不约而同地打起了价格战，比如喜茶就主动降价到了单价20元左右，而瑞幸则是不停发放优惠券。

来自瑞幸前创始人团队的陆正耀，则是在创办库迪咖啡后，带领整个行业进入了单杯9.9元的巷战时代。

当库迪凭借低价大肆吸引客户时，瑞幸也在6月以万店同庆为由头，推出了同样的优惠价，麦当劳、肯德基等快餐店也紧随其后，开始了历时三个多月的9.9元咖啡大战。

若是在几年之前，大规模推广这种只有星巴克四分之一价格的咖啡绝对会被认为是“坏了规矩”，同行只会冷嘲热讽而不会跟着加入战场。

但正因为中国的咖啡市场逐渐成熟，在一线城市的门店增长开始摸到天花板，如今这种持续时间较长的咖啡价格战才会发生——因为本土咖啡品牌们都意识到了下沉市场的重要性。

根据美团及《2023中国咖啡市场洞察报告》统计，当前国内四、五线城市的咖啡订单量同比增长250%以上，县城咖啡、小镇咖啡的热度不断高涨，甚至带动了不少小镇青年在家门口实现就业。

瑞幸咖啡一边以9.9元咖啡为引流款，提高门店人气，一边配合着开店策略，持续布局三、四、五线城市，将自己抬上了中国咖啡第一宝座。

8月1日晚间，瑞幸咖啡披露2023Q2财报，净收入达62亿元，同比增长88%，高于同期星巴克在中国实现的59亿元净收入。

门店数量方面的差距则更明显，截至二季度末，瑞幸的门店数已达到10836家，远高于星巴克中国的6480家。二季度也是瑞幸扩张门店速度较快的时候，折算下来每天新增16.5家店，其中四成为加盟店。

瑞幸开放加盟店，其实就是在为抢占下沉市场铺路。今年1月底，瑞幸披露了首轮加盟招募计划，首批要覆盖的80个城市中有33个城市此前并无瑞幸门店，且主要集中在三线城市。

而三四线城市正是蜜雪冰城的核心盘。据红餐大数据,截止2022年8月,蜜雪冰城门店数超过了22500家,其中三线及以下城市门店占比超五成。除了蜜雪冰城，书亦烧仙草等茶饮品牌也在围绕下沉市场展开激烈争夺。

中国的下沉市场虽然空间广阔，但因为单个客户的预算有限、价格敏感，每次的消费行为，都可能是一场在咖啡与奶茶之间非此即彼的选择，导致三四线城市里的所有现做饮料品牌都构成了实际上的直接竞争关系。

倘若中国的每个下沉市场都只能容得下一个王者，就像拼多多之于下沉电商那样，那么瑞幸咖啡和蜜雪冰城最后只能决战县镇之巅。

三、难达预期

没有质量的增长撑不起资本市场的期待。

瑞幸交出亮眼业绩的背后，资本市场对其财务状况和资本运作的担忧却并未停止。

一方面，瑞幸当年因财务造假而被强制退市，重回纳斯达克的可能性十分渺茫；另一方面，如今瑞幸靠低价引流策略来提高销量、扩张门店，令业内人士担心瑞幸会陷入没有质量的增长。

以率先开打价格战的库迪咖啡为例，单杯原料成本至少5-6元/杯，以售价9.9元计算，单杯不到4元的利润还得用于房租、人工等各项开支，以及外卖平台近30%的扣点。如此“薄利”，恐怕并不是靠“多销”就能弥补的。

低价策略对瑞幸同样危险，根据其财报显示，前期瑞幸靠烧钱补贴做量的时候，单杯售价仅12元，公司也一直处于亏损状态。到2022年，瑞幸的单杯咖啡均价涨至15.55元（含配送费），营业利润才首次由负转正。

根据第三方机构测算，9.9元咖啡大战期间，瑞幸的客单价依然保持在15元区间。然而15元的价格对下沉市场消费者来说，其实并不算便宜，难怪近期瑞幸在财报会议上表示，9.9元咖啡战瑞幸还要再打2年。

在本土咖啡品牌里，瑞幸的供应链能力已然属于赛道内顶尖水平，有着优秀的成本控制、数字化管理能力，还能把每一杯咖啡的牛奶耗损控制在极低范围（美式以外品种中，牛奶成本是咖啡豆的2倍），很有打价格战的底气。

但是瑞幸能否在大规模开展9.9咖啡活动的情况下依旧保持盈利，这个问题就见仁见智了。至少对于已经被瑞幸靠烧钱冲量、跑步上市、业绩变脸割过一波韭菜的投资者来说，这恐怕属于黑色幽默的范畴。

即便瑞幸已经洗心革面，老老实实做业绩，想要重新上市也不容易，这一点参考蜜雪冰城IPO之路有多艰难便可想而知。

2022年9月，蜜雪冰城向深交所提交了招股书，却因为监管部门对核准制下的主板申报进行行业限制，属于食品、餐饮连锁行业的蜜雪冰城并不受政策支持。

行业门槛低、产品更新快、难以建立护城河等问题，困扰着蜜雪冰城，也困扰着瑞幸咖啡。

作为下沉市场的头部玩家，蜜雪冰城真正的赚钱方式是向加盟商收费，其九成以上的收入来自于给加盟商供应食材、包装材料、设备和营运物资及收取加盟费。可以说比起终端消费者，加盟商才是蜜雪冰城真正的客户。

蜜雪冰城的经营模式，也许能给同样想要占领下沉市场的瑞幸咖啡带来一些启示，但瑞幸对供应链的掌控能力和成本压缩能力，还没有做到蜜雪冰城那般极致，目前将创收重心转移到加盟商身上的可能性并不大。

瑞幸要继续吸引终端消费者，现在做的免费配送和发放优惠券就不能停，而这势必也会造成销售费用盘桓在高位。

平衡好成本和收益对于瑞幸来说是极难的事情，面对蜜雪冰城这种级别的竞争对手，就让这种本就极难的平衡工作，变得更难了。

流量红利正在消失，精细化运营才是王道。想要降本增效，开展用户分层运营。一个好的标签体系必不可少。

提起标签体系的概念，我们容易把它和画像、分群混淆；提起标签体系的建立，又会陷入需求混乱的困境；提起标签体系的作用，更是烦恼其「假大空」，做了一堆看起来正确的基建工作后，发现无法切实解决业务痛点。

今天，我们将探索：如何搭建实用的用户标签体系，助力业务增长。无论你是创业者、产品经理还是市场营销人员，都可获得有价值的干货。

话不多说，直接进入正文部分，Enjoy：

一、标签体系的常见问题

1. 标签体系、用户画像、用户分群的区别？

标签体系、用户画像和用户分群是在数据分析和营销领域中常用的概念，它们有一些区别和联系如下：

（1）标签体系（Tagging System）：

标签体系是一种用于对数据或对象进行分类和描述的组织结构。它通过为数据或对象添加标签（Tags）来标识其属性、特征或分类。标签可以是关键词、属性、指标等，用于描述和组织数据。

（2）用户画像（User Persona）：

用户画像是对特定用户群体进行细致描述和刻画的模型。它基于用户的个人信息、行为数据、兴趣爱好等方面的数据，通过分析和整合这些数据来创建一个具体的用户形象。用户画像可以包括用户的年龄、性别、地理位置、消费偏好、购买习惯等信息。

（3） 用户分群（User Segmentation）：

用户分群是将用户根据某种共同特征或行为进行分类和分组的过程。通过用户分群，可以将用户细分为不同的群体，每个群体具有相似的特征或行为模式。用户分群可以基于多种因素，如地理位置、年龄、性别、购买行为、兴趣爱好等。

总结来说，标签体系是对数据进行分类和组织的结构，用户画像是对特定用户群体进行描述和刻画的模型，用户分群是将用户根据共同特征进行分类和分组的过程。

它们在数据分析和营销中互相关联，共同帮助企业更好地理解用户、管理数据和制定营销策略。

2. 为什么标签体系会走向「假大空」？

用户标签可以有很多种存在形式，可以是用户的自然属性，可以是对用户交易、资产数据的统计指标，也可以是生命周期标签，用户价值标签，用户偏好等等。

好的标签体系，可以个性化精确、有效地连接用户和内容、场景、产品，从而实现吸引潜在客户、提高用户活跃度、减少用户打扰、降低营销成本，最终实现用户价值最大化。

但在实际建设中，企业发现投入大量时间和精力完成基建后，标签体系还是走向「假大空」，原因有以下几点：

（1）缺乏明确的标签定义和管理规范：标签体系缺乏明确定义每个标签的含义和用途，以及相关的规范和约束。这导致标签的模糊性和混乱性，使得标签的应用变得模糊和无效。

（2）缺乏对业务需求和实际应用场景的深入理解：建设者缺乏对业务需求和实际应用场景的深入理解。没有考虑到业务的具体需求和特点，导致标签的冗余和重叠，无法提供有价值的业务见解。

（3）管理和维护不当：标签体系缺乏有效的管理和维护机制，无法确保标签的准确性和一致性。废弃标签、重复标签或不明确的标签定义会使标签体系失去实际价值，变得庞大而空洞。

在这样的背景下，业务方无法精准识别用户的各类特征，从而结构化地挖掘数据增长空间，并制定精细化运营策略。标签体系也有如「鸡肋」，食之无味、弃之可惜。

二、三招解决业务痛点，重建有效的标签体系

1. 明确业务目标和关键指标

为了解决业务痛点并构建有效的标签体系，我们需要梳理用户体验地图，还原业务流程。

首先，确定业务痛点和需求：与业务方紧密合作，深入了解他们当前面临的问题和痛点。通过与业务人员的沟通和分析，确定哪些方面需要改进和优化，并明确业务需求。

其次，定义关键指标和目标：根据业务痛点和需求，确定关键指标和目标，这些指标应该与业务目标直接相关。这些指标可以是业务增长率、用户满意度、转化率等，确保这些指标可以量化和测量，以便后续评估标签体系的有效性和业务改进的成效。

以一个外卖平台为例，将业务流程梳理出来（覆盖用户生命周期）。分别是渠道来源，下载 App，注册登陆，浏览活跃，绑卡，下单（商品喜好，活动喜好），用户复购，用户流失等等，去构建我们的标签体系，然后将标签组合应用到运营策略中。

2. 优化数据收集和整理

这一步需要和专业的数据人员充分沟通、确定标准，并评估可行性。重点包括以下亮点：

数据源的选择和整合：为了解决业务痛点，需要收集和整合多个数据源的信息。这包括内部数据、外部数据和第三方数据。确保选择的数据源与业务目标和关键指标相关，并能提供有价值的信息。

数据质量的保证和清洗：数据质量是建立有效标签体系的关键。通过数据清洗和处理，去除重复、错误或不完整的数据，确保数据的准确性和一致性。使用数据验证和纠错技术，提高数据质量并减少误差。

3. 精准分类与层级设计

在建立标签体系时，需要进行精准的分类和层级设计。根据业务需求和数据特点，将标签划分为不同的类别和层级，以便更好地组织和管理数据。这有助于提高标签的可用性和可扩展性。

一般来说，按标签的时效性、提取维度可分为：静态标签，动态标签、模型标签。

• 静态标签：在数据收集和整理阶段就确定的，通常基于固定的属性或特征进行分类和标记。这些标签不随时间或事件的变化而改变，例如用户的年龄、性别、地理位置等。
• 动态标签：用于捕捉和反映数据的动态变化，提供更精确和实时的信息。例如，用户的购买频率、最近一次购买时间、购物车中的商品等可以作为动态标签，根据用户的实时行为和交互数据计算和更新。
• 模型标签：结合用户数据属性进行抽象，体现用户画像特征，比如核心用户，流失用户，预警流失用户等，也可以说它是预测标签。

完善的标签体系从标签类型上覆盖以上三大类标签，同时从业务视角出发，还可以增加生命周期、用户价值、活跃特征、用户偏好等维度。

三、标签体系应用实践

如何评估打造的标签体系好不好用？该怎么用？能解决业务难题吗？业内标杆给出了参考答案。

1. 个推 —— 通过标签体系解决用户细分和群体分析需求

个推作为一家提供移动推送和精准营销服务的企业，通过建立有效的标签体系，帮助客户解决用户细分和群体分析的需求。

个推的用户画像后台是一个基于标签体系的用户分析工具，通过收集和整合用户的行为数据、兴趣爱好、地理位置等信息，生成详细的用户画像，并进行用户细分和群体分析。

例如，一个客户可以使用个推的用户画像后台来分析自己的用户群体，比如年轻女性用户群体。通过分析这个群体的兴趣爱好、购买偏好等标签信息，客户可以更好地了解他们的需求，制定精细化的营销策略，提供更符合他们兴趣的推送内容。

2. 淘宝千人千面 —— 通过优化标签体系提升个性化推荐效果

淘宝作为中国最大的电商平台之一，通过优化标签体系实施了千人千面的个性化推荐策略。

淘宝通过大数据分析和机器学习技术，收集和分析用户的行为数据、购买历史、浏览记录等信息，并建立了一个庞大而精细的标签体系。

通过标签关联和关键属性定义，淘宝能够将用户的兴趣和偏好与商品进行匹配，为用户提供个性化的推荐结果。

这种个性化推荐策略大大提升了用户的购物体验和满意度，用户可以更轻松地找到自己感兴趣的商品，提高了购买的效率、转化率和订单价值。

3. 车企数字营销 —— 利用精准标签体系实现精准营销和广告投放

在汽车行业，数字营销和精准广告投放变得越来越重要。许多车企利用精准的标签体系，实现了精准营销和广告投放，以更好地吸引潜在客户和提高销售。

车企通过收集和分析用户的行为数据、购车意向、兴趣爱好等信息，建立了一个精准的标签体系。这个标签体系包括用户的地理位置、年龄、性别、收入水平、家庭状况等标签，以及与汽车相关的标签，如品牌偏好、车型偏好、购车预算等。

通过这个标签体系，车企可以更准确地识别潜在客户，并向他们投放相关的广告和营销活动。

例如，当一个用户展现出对豪华车型的兴趣，并且有购车意向时，车企可以通过精准的标签体系将相关广告投放给他（朋友圈广告），提供更具吸引力的购车方案和优惠。

四、写在最后

流量红利正在消失，精细化运营才是王道。

标签体系在业务中扮演着重要的角色，是精细化运营不可缺失的底层基建。但有时候它可能变得庞大而模糊，无法解决实际的业务痛点。

然而，通过优化重建标签体系，我们可以解决这些问题。参考成功的应用实践，可以实现业务增长和用户满意度的提升。同时，我们也不能忽略持续监测和评估标签体系的有效性，标签也需要随业务重点迭代。

以上，就是「优化标签体系，解决业务痛点」的内容。

背景：

因我所在的项目组，在发展过程中根据业务需要，我们也陆续研发上线了两款小游戏，阅读我过往文章的读者可能了解，我在游戏公司工作过几年；因此，产品内这两款小游戏就由我负责并策划落地；

当然，我们的项目主要还是以电商为主，所以并未搭配游戏向产研团队，因开发语言不同，游戏也均由外包公司来做；但需求由甲方提出，因此本文复盘主要分享从【0到1】制定小游戏方案思路为主。

一、【先思考】小游戏做给谁用？

还是那句话，产品不管接收任何需求，在开始原型方案前，都需要理清需求的正向流程和逆向风险，清晰整个模块功能构成的核心点所在，才能思考迭代规划。

比如，产品中任何功能都有面向的使用者（用户），如果老板开会说谁谁家上线了小游戏，挺有意思，我们也可以考虑；领导立马跟话，一拍脑袋这不简单，买菜、电商都有小游戏；市场很成熟，我们这就借鉴，周五就能给方案…

如果是业务提出诉求，稍微行一些的话，可能会出一套策划方案，出发点可能是为了活跃、留存、拉新、促销费等方面需要做小游戏，然后大概希望玩法类似养鱼或种树，任务抄抄，我们也搞这些差不齐；在行一点的或许能在借鉴过程中，方案搞点不一样的新花样…

一讨论大家都还挺满意，好像什么都包含了但好像什么都不清晰，能开干吗？

在我过往工作经历中，我其实遇到过很多次这种情况，尤其是在策划某个功能或活动时，我们总期望上线TA，就把拉新、消费、促活等该有的指标都给覆盖了，才算完整。

一个功能或活动只满足一个核心诉求。整体的页面路径及运营动作都应该为指引用户完成最终你希望TA完成的目标而服务，在中间或结束状态中给出的阻碍性，建议不应该超出2个。

现在，回到问题本身，小游戏给谁干嘛用？

我的回答是：给存量用户（也就是留存用户）进一步提升粘性而服务，在此基础上，由于游戏本身具备一些独特的玩法属性，可在过程中结合拉新、导购。

这样一来，游戏有四个关键词：核心【留存用户】-【增加粘性】、赋能【拉新】、【提单】；那么，整体的方向构成就有了，才能继续往下拆解。

其中，我认为除了【留存用户】不可变外，其他三个可以由不同产品业务形态而调整，比如有的小游戏（种植咖啡豆）是为了让用户更认知品牌而设定，在玩的过程中了解产品制作，提升品牌忠诚度；亦或者蚂蚁森林公益性等。

为什么是留存用户？我个人认为，如果说一款小游戏常驻APP内，但面向是新用户的话不可接受，因为新用户在不了解产品核心功能下会因为小游戏留存吗？想必即使留存，可能更多也是羊毛用户；那这类用户，是你希望做一款小游戏而为他们服务的吗？

显然不是吧？

二、【设主干】小游戏怎么才好用？

互联网行业发展到现在，已经产出了很多方法论及模型，我在调研学习过程中，看到过关于游戏【目标-反馈-行为】模型，可以帮助大家快速理解及感知的游戏逻辑；

比如种植小游戏，新手先引导你预选目标（或告知），是要带回家西瓜还是香蕉；然后引导你浇水，免费浇几次就该参与任务获取更多水滴，就是行动；行动的过程中有等级预览、交互效果及话术反馈等；这就是互动；到此主路径就算出来了，简单清晰不繁琐。

当然，这里也暗含很多关键点需要梳理，只有在具体落地方案过程中，才会触及思考，我列举几种情况，大家举一反三。

首先明确游戏目标：这个目标如何才能获得（时间及方式），有的是立即兑换（种成1颗树换1次），有的是累积兑换（累计获取后兑换商城任意兑换）；

因为接下来要考虑任务数值怎么配置，不同的成本（用户时间成本、平台支出成本）、难度值（游戏内可能有任务、活动）对应获取游戏成长速度不一样；

因为团队没有游戏向数值策划等，具体由产品结合运营需求讨论而定，比如种植一个树兑换什么商品，成本是多少；通过平台维护一个老用户每月支出成本是多少（可能是积分、发券等等）反推，我们比这个值在低X%；

X%不能一开始就定的太低，设置好可控阈值；比如维护成本50元/月，我们就20元/月，这样往上汇报，你看做小游戏划算吧，能降低老些钱；要考虑到游戏迭代过程中会不断地补充扩展活动，会加速稀释成长时间、价值。

其次是游戏任务配置：最难的是在这个环节，先说结论：第一不能影响产品自身业务核心。游戏只是产品辅助功能，而不是产品核心功能；游戏是特色但不能做成重心，时刻警惕我们不是游戏公司，不是做游戏业务~

为什么这样讲，如果项目团队提出做游戏，想必前期要不让团队先讨论在整理方向选择，领导不具体过问；要不领导给方向，具体怎么做，下面团队讨论，领导不具体过问；

好了，这个时候才是会议精彩部分，各有各的经历，各有各的专业视角，我们当时差点没收购游戏公司来做（该有的市场都有了，总要不一样；为了不一样就得想的不一样）；所以，这里先定基调很重要。

第二任务关联功能，活动赋能业务，实现双循环。如果上述游戏类型、玩法、功能都定下来了，那么配套的任务/活动基本也差不齐了，处理起来有两个方向，但也有核心思路。

核心是需求很多，要划分哪些做成任务，哪些做成活动？

总之不能为了塞而硬塞；第一用户每天不会做那么多任务，外加几个活动（要考虑业务本身外部也有签到、活动），算下来一天下来要做十/二十几个任务，你做吗？

【高频功能做任务，赋能业务配活动】比如游戏玩法简单的，任务可以跟功能进行绑定互动，然后上述讲到的【拉新】、【提单】业务赋能则可以做成活动；思路就往这两个方向延伸扩展。

游戏玩法复杂的；比如游戏本身有一些玩法功能；任务则可以拆分两种，优先以内循环功能任务为主，外部功能任务为次；比如种植游戏可以浇水、也需要施肥；主次跟业务运营权重有关，不做赘述。

最后游戏交互动作：种植游戏还好，主流电商都有这类小游戏，已经教会了很多用户如何上手操作，依葫芦画瓢亦可。

我知道，很多产品喜欢有自己的想法，但部分缺少业务运营体感，借鉴完竞品非要改一点以表达此刻心情；顶部产品体验其实已经做到70/80分，后来者要做的是在竞品中学会去枝减叶，抓住核心追赶，有好的就用，千万别出奇招，为难团队也为难用户。

如果是玩法无直接竞品可借鉴，一定要先整理都有哪些需要交互及引导，最后再定整体策略，因为不光是游戏动作，还有新手、功能引导、话术提醒等交互；在落地方案过程中具体触发点还是很多的，避免反复修改，建议先理再通盘处理。

交互引导也要注意多跟少。比如这个功能这么简单还看不懂啊，不需要引导，内测体验时会有同事反馈这里看不懂，那里不知道什么意思….

好，都可以加肯定都不对，最好是在合适的时机提醒 或 具体使用某功能提醒 或 需要依次解锁功能，而不是一次性塞给用户摸索，解决方案比问题多…..

这里没办法用具体案例来说，因为游戏玩法不一样；需要的动作就不一样，产品在处理整体时，往往需要跟进很久，跟进久了就会陷入思维怪圈，就太熟悉流程操作了而难进入新用户体验心智，建议间隔感受或提前邀请不同部门来参与体验等等。

三、【总结】小游戏怎么才好玩？

以上内容梳理了游戏立项给谁用？-游戏核心玩法怎么做（目标）？-实现目标任务怎么划分？-以及最终呈现交互考量？四步构建一个游戏方案思路。

最后，写完整体方案初稿或者上线后（可以是内测或小批量种子上线），我建议再考虑第二阶段规划游戏怎么才好玩？

这时，思路中才会有一个俯视的角度来看当前整体页面及流程链路，有上帝视角通盘补充思考。不然在过程中越塞越多，可能自己迷失，最终呈现也未必是想要的效果（当然或许大团队除外）。

提到好玩，我建议早期是优化性考量而不是扩散性考量；好玩不是非要添加这个功能，那个玩法，才算是有趣好玩；要记住我们不是做游戏业务，不要迷失产品重心。

如成长速度与习惯养成：复杂的游戏任务多，成长速度会被拉长，用户期待感大打折扣；我们可以针对新用户专门配置成长速度，较快的达成目标（比如原本正常3月，新手两周）；奖励可以有小样或五斤换成两斤重等；培养惯性，阶段性让用户挑战更高阶。

双循环的运营激励策略；上述讲到的任务（主要任务、次要任务）和活动，搭配成了游戏内的双循环，任务是固定成长奖励（明确展示的），活动则是不可控，可以根据用户所处的阶段性（比如还差0.2%升级）、用户分类（活跃提速、流失召回、沉默唤醒）等，利用好活动触发机制，而不是一股脑塞给用户，可能效率要好。

兑换的丰富性以及交互体验；早期想必产品内嵌游戏，都会受到商品的约束性，毕竟没跑出数据任何内容都是不可控的；那么在发展阶段，不断丰富兑换的商品，比如两个扩展到六个；比如一个商品，有1斤-2斤-3斤不同挑战难度，甚至可以有联名；以及交互体验，高频率的互动反馈、弹窗激励等，都需要结合实际运营数据优化。

这里不就扩展叙述了。

本文通篇没拆解我们自己的两个小游戏案例（装扮和种植），是因为装扮类你们如果做，肯定跟我们不一样，所以没有深层的借鉴意义；种植类的话，表层如UI及交互样式，同类你看我，不如看主流电商；不管各方面肯定比我们强。

电商618刚过去不久，但货架电商（如天猫）同比增长仅5.4%，低于当月全国网上临售额同比9.8%增长。而与此同时，对于天猫商家也传来2个消息，第1个消息是：

随着拼多多/抖音的持续夹击，比如2022年拼多多与抖音电商销售总额GMV已超过阿里国内电商业务50%。马云判断，接下来应该是淘宝而不是天猫的机会。阿里电商应该“回归淘宝”，即意味着未来会用更大的力度扶持中小商家。包括淘宝的流量机制可能发生变化，从原本向天猫倾斜转回至向淘宝倾斜。（@晚点LatePost)

第2个消息是：

7月以来，天猫对所有商家0门槛开启会员运营功能，特别是新开通商家，可以在6个月保护期内，拥有0元入会能力。

如第1点后续成真，这让原本就内卷的天猫商家几乎雪上加霜，在直播乏力、种草失效的今天，流量都要倾斜淘宝，商家的增长出路在哪？另外为何商家会员运营门槛一再变化？最后为何平台会员战略深耕多年，玩法几乎穷尽，但在中小商家依然不温不火，不受多少待见？

笔者将结合自己3年电商会员从业经验，给出自己的见解和答案，并说明为何在增量见顶、流量越贵的今天，会员将会是天猫商家最值得投入精力和资源，性价比最高的方式之一，甚至不夸张说，或许会员制是70%天猫中小商家仅存不多的增长和突围机会。

一、天猫会员发展期

在回答以上问题前，我们先梳理天猫会员发展脉络，或许窥一斑而知全豹：如平台对会员的运营态度，商家运营会员基础情况等。

1. 粗放运营期（2017-2021）

所有新事物都需要从0-1普及宣传和教育，电商会员也不例外。所以粗放运营期，所有客户都可以“0元入会”，平台也是希望更多商家参与到会员运营，拉新更多客户入会，提升商家自有会员数量。

2. 精细分级期（2021-2023）

但粗放运营期，也出现了不少问题，一是由于各大商家纷纷开通会员，整体商家拉新效果开始下降，毕竟客户再有耐心，也不会注册几十个甚至上百个会员，新鲜劲过了，就会疲惫和厌倦；二是即使有0元入会权限，许多商家并没有怎么运营，白白浪费官方资源，也造成客户体验不好。

客户入会后，部分商家却无任何运营，一片白板，官方俗称“开天窗”

于是2021年下半年，或许是以上考虑，或许也是想要倾斜更多资源给运营会员优秀的商家，官方开始借鉴“天猫商家运营层级”，对“天猫商家会员运营”进行更加分层分级。比如从最开始的0、1、2级变更为优质商家、潜力商家、提能商家等，从权益在线天数、有效会员规模、会员成交渗透等多个维度考核，每15天作为一个考核周期。

运营水平不同的商家能享受到的官方特权也不同，其中最明显一点就是，只有达到【优质商家】才能拥有“0元入会”权限。达不到该标准的比如潜力商家，只能吸引老客入会，于是那段时间我们可以看到，许多客户想要加入天猫商家的会员，会发现根本加入不了，因为会提示“还要消费1.0元才能加入”等字样。

平台本意是好的，想要实现对商家会员运营的“精细化管理”。但对于中小商家运营会员而言，却无形中形成了很高的门槛和阻碍。因为拉新效果本来就在下降，商家自身流量也不多，来访多数上是新客（无法入会），加上也无专业人员运营，结果吭哧吭哧做了几个月后，却发现还是达不到官方的优质商家标准，比如5000人数或25%会员成交渗透（即会员销售占比），于是只能放弃。

3. 放宽门槛期（2023.7-）

从2023年7月起，或许是前面谈到中小商家初期运营会员资源困难，天猫对所有商家0门槛开启会员运营功能，特别是新开通商家，可以在6个月保护期内，拥有0元入会能力。如提升到“优质商家”等级，还将拥有商品详情、猜你喜欢入会等能力。这样在保持“商家会员分层运营”前提下，同时照顾到了新中小天猫商家，让他们能更好入手运营会员。

而这么多年，平台更是给天猫商家提供尽可能多的会员玩法。

综上所述，不管是会员玩法穷尽，还是商家会员分层，从平台视角看，不可谓不非常关注和重视，那么为何会员运营在中小卖家一直不温不火，除开商家自身规模限制，笔者认为主要原因还有2个。

一是会员价值无法特别标准清晰量化。

相比付费推广：花费多少钱就能产出多少业绩的标准化，会员不是一个特别能清晰量化产出的工作。曾经有朋友问我：你过往会员运营似乎还不错，为何不考虑单干？我思考后回答她说：其实（做天猫）会员需要不少运营资源的支持，比如比店铺券折扣略低的会员券，店铺首页和详情页等会员利益点呈现等，同样运营也需要会员来提升店铺整体转化/客单/复购。

简单说，会员不是一个可以单独拎出来当操盘手的工种，而是和运营一起打配合支持，互相促进，相得益彰。

二是会员运营（从业人员）水平层次不齐，这是接下来细讲的。

二、会员运营水平如何判定

在谈天猫会员运营水平如何判定前，先来看笔者经历的2个项目案例。

项目案例1：

笔者19年转行做珠宝类目的电商会员运营时，面临的背景如下：公司从17年就有持续运营会员，但会员销售占比（即会员销售金额/店铺总销售金额百分占比，是衡量会员价值和产出的重要指标之一）一直稳定在20%左右，稳稳当当2年无法提升。于是单独开辟岗位，寻找更专业的人来做。

笔者在接手半年后，确定珠宝为低复购类目（年复购率不到10%），会员重心在【拉新转化】，于是通过3种策略：优化现有6个拉新渠道+新增3个渠道攻坚+直播风口大力配合，显著提升拉新和转化效率（新会员季度环比增长75%+），终于618大促会员爆发明显，销售占比达到45%，同比增长100%，同时获得公司战报宣传。

项目案例2：

笔者后续跳槽到其它品牌，面临背景如下：低复购类目，店铺业绩增长停滞。之前有运营同事兼着做会员工作，但拉新5000人后几乎0转化。于是新增会员岗位，需带动店铺整体业绩增长，完成从0到1会员运营，并证明其项目价值。

笔者在接手后，实施2大策略：重点拉新转化+CRM精细化触达，在累积半年多有效会员资源后，双11爆发明显，实现会员销售占比从0到最高65%，后拿到优秀员工奖励。

这里想说明的观点是：会员运营水平层次不同，最终导致会员项目产出价值、包括对公司业绩贡献可能会有天壤之别。

1. 小白级

小白级运营一般没有专职，会员工作由运营兼顾（公司人力成本等考虑）。他对会员权益（比如会员券）设置、软件操作都熟悉，但因为精力有限，动作很少，加上运营浮于表面（甚至有些商家都没有短信预算），所以价值产出很小，几乎可忽略不计。

2. 入门级

入门级能完成基础的会员运营工作：比如会员等级体系、会员活动设置和页面发布、大促定时短信发送，或许对RFM、AIPL、FAST等有所了解，但并未形成全局视角，往往是“盲人摸象”而不知全貌的模糊感，不知道如何更高效运营会员项目，最直接体现就是在关键数据指标上（如新增会员数、会员销售占比等）无法提升。这里举2个例子说明。

1）日常运营效率低

如打开商家店铺首页最右下角的【会员】页面是日常运营的主阵地，不可谓不重要，但很多商家首屏打开往往是1张超大宣传页面，会员点击进去，第一时间无法参加任何互动。

据官方数据透露，用户平均浏览【会员】页面不超过10秒，那么如何尽量在有限的页面和时间，凸显会员优质权益、引导用户参与活动成了关键点。前面做法白白浪费版面，降低运营效率。而一些TOP级品牌如蕉内就做到了这点。

蕉内页面兼顾用户体验和转化，并在视觉上形成独特标识性

2）活动繁杂无效果

这里也是和之前同行探讨过，他上手不久1个会员项目，为了尽快让数据提升，于是陆续出新10来个活动，从签到/抽奖/裂变等不一而足。然而一段时间下来，会员销售占比一直没过10%。我和他详细讨论分析，才发现有以下3个问题：

1. 项目初期，会员活跃人数有限，10多个活动已过于负载；
2. 活动看似繁多，但真正数据亮眼的只有2-3个，大部分基本无效果；
3. 大促根本没做CRM计划和执行。

CRM计划和执行，涉及到了人群精细化运营，也是会员运营水平专业关键点。

3. 进阶级

进阶运营对于会员已经有了全盘的视角，开始有了全链路思维。

二是在CRM精细化运营上。

CRM是customer relashitionship management的缩写，中文简称客户关系管理。对于淘系（淘宝+天猫）运营来说，客户主要是：会员+老客（已购买客户），主要有3大触达渠道：淘宝群、短信、专属客服。而其中关键点在短信。

发短信似乎再简单不过，人人都会（就像吐槽产品经理：你不就是个画原型的），然而实际深入，会遇到以下问题：

• 数量 – 短信发多少，是3万条还是30万，非大促或日常销售期要不要发？
• 时间 – 大促活动前发，还是活动售卖期发，活动快结束当天要不要补充？
• 分层 – 是1条短信内容发所有客户，还是要人群分层，更加精细化运营？
• 文案 – 短信字数有限制，是突出会员还是店铺利益点，不同人群是否匹配不同文案和权益？如何撰写，才能提升点击和转化率？
• 频率 – 618大促刚过，所有客户全部触达完，现在不到1个月，再发短信退订率猛增怎么办？
• 其它 – 比如节假日要不要做短信慰问，一年频率多少合适？客户退款或下单未付款要不要做短信关怀…

*短信投产比（ROI）相差40倍的案例

这里将经历过的2个项目对比举例。

项目1：

99大促，同事撰写1条短信内容如下，9.10日发送所有会员+老客。

99大促活动仅剩1天！每满300-30上不封顶，黄金低至485元/g!

最终效果：短信发送人数约140000人，成交人数83人，成交金额约20.5万，投产ROI不到28。

项目2：

520大促，考虑到618即将到来，只做小部分人群触达，细分人群&匹配不同文案和时间点，内容如下。

最终效果：短信发送人数约5000人，成交人数98人，付款金额约26.7万，投产高达1138。

同样是发短信的项目，如果做精细化运营，成交金额差不多，但短信数量消耗不到4%，投产（ROI）相差40倍！这也是前面提到，不同会员运营水平不同，导致最终结果和产出价值，可能会是天壤之别。

当然实际大促CRM短信计划，会分为预热期、正式爆发期、结尾冲刺期等时期，细分更多人群和策略，匹配不同文案和权益，这里先不展开。

4. 高手级

高手级可能有2个方面。一是开始熟练使用如品牌数据引擎/用户策略中心等更复杂的官方工具。

就拿品牌数据引擎来说，一是可以从【人群行为】、【以货圈人】、【内容圈人】等维度创建更多细分人群标签，实现人群精准运营。

官方提供了更先进的工具，但不少天猫商家仅停留在了解的阶段

二是提供如新会员各个渠道的转化情况，从而针对不同渠道，可以更加有针对性运营，提升拉新转化效率。

笔者不称高手，但可举例之前做过的项目，说明如何通过品牌数据引擎，实现更加精准人群运营。

项目背景：

和TOP主播合作，售卖某爆款K金吊坠，由于当晚过于火爆预备库存售空（卖光近2W件），部分主播粉丝未抢到，于是第2天想针对该部分粉丝，以当晚直播同等权益和价格，做短信触达引导转化。

实施策略：

通过品牌数据引擎【自定义人群】，通过行为+产品标签交叉圈选，选到【未能购买到爆款粉丝】人群，然后第2天中午进行如下短信推送，直接引导购买。

卖爆了！10秒卖光18000件，钻石吊坠降179元，加送项链，买它！ >商品链接

最终效果：

短信触达3000人，引导成交约450人，购买转化率高达15%，值得一提的是，由于时效性+高购买意向+短信文案吸引，短信点击率高达11.5%。

二是开始更加深入运营角色，积极联动其它同事合作。

比如商品较多的类目，已经有爆款A，那么是不是可以和品类或运营同事聊聊：针对购买A爆款人群，推送产品B（爆款或新品），从而实现【品类交叉复购】？

又比如大促期间，针对沉默/流失会员（指较长时间未购买或活跃的会员）通过短信/专属客服等引导加购效果不佳，那么是不是可以和推广同事探讨：在庞大的沉默/流失会员中细分出高价值的人群，针对这部分人群进行推广触达引导加购，从而提升加购转化率，最终实现大促购买转化？

再比如通过品牌数据引擎发现，直播渠道拉新会员首购率明显高于其它渠道，那么是不是可以和直播同事合作，通过：增加口播频次/页面突出会员权益/直播X会员专属活动等方式，来提升直播渠道会员拉新和转化效果？

以上只是简单几个举例，实际可操作空间会更广阔。简而言之，高手级的会员运营除了操作更复杂的工具精细化运营，更把会员岗位从“向内发展会员”转换升级为“向外驱动运营”的角色，以实现会员更大发展空间和价值。

三、如何更好看待会员价值？

在回答会员价值前，我们来思考一个问题，那么如果不做会员/不重视会员运营，商家会损失什么？

在我看来，损失掉最重要的就是“高价值人用户群资产”（因为会员本质是“高价值用户沉淀和运营”），或者我们可以叫（天猫商家）的私域流量池。

这些年，我们提到私域就会想到微信，但不是所有商家或类目都适合做微信私域，加上微信管控严格，哪怕当年靠私域红极一时的完美日记也大势已去。当商家沉淀一定量级的会员，每次大促，就有机会通过如专属客服/淘群等免费触达，哪怕是几分钱一条的短信，也要比随便一个推广点击几块十几块，200-800不等1个新客成本花费少的多，这也就是前面提到为何会员会是性价比最高方式之一，单从营销支出来说。

哪怕官方表示：

会员客单价比市场用户高出1.5倍，回购率高2.3倍；其中服装、快速消费品、体育户外、美容等行业的会员价值增长尤为明显。淘天集团商业平台和私有领域负责人梁宏亮接受媒体采访时表示，围绕导购和交易形成的高质量、高净值用户关系链运营，继续成为企业长期运营的核心战略。

而现实中，天猫商家却存在着割裂情况：极少数头部SKA商家早已验证和明确会员价值，开出高薪来获得更专业人才；部分KA或销售体量较大商家，大多数会专职专岗运营会员；而剩下70%以上中小天猫商家，或是疫情和大环境影响、或是成本考虑、或是类目限制，让运营兼着做或不做，于是当大商家早已享受会员带来的红利和价值时，中小商家陷入“会员投入少–没产出价值–少投入或不投入”的怪圈和循环。

头部商家对于会员运营重视，从过往薪资可见一般

或者我们可以从中窥见端倪，就是许多商家还没有从“流量思维”到“用户思维”完全转变。而在流量越来越贵的当今，即使通过其它渠道带来的流量红利，也开始逐渐失效了。

1）直播带货

某商家案例：通过头部主播带货销售300-400万，看似亮眼，但去除人工/物流/主播佣金和坑位等成本后，实际利润不到10万。

2）小红书等种草营销

某商家案例：通过签约小红书达人种草广告，然后转化到天猫/京东等平台购买，实际ROI不到2。可见小红书营销一片红海，只适合毛利率较高的类目商家种草。

那么最后再看会员，官方是这么表示的：

会员制一直是淘宝天猫实现确定销售性的重要因素。2022年双11第1天，2700个知名品牌中有50%以上来自会员；今年618，会员营业额超过1亿的品牌数量同比增长40%以上，其中美容、体育户外等行业主流品牌的会员营业额（即会员销售占比）甚至超过60%。

结合前面提到会员客单价1.5倍，这里我们也可以预估参考下，单从客单价提升（不考虑增加转化&复购）看会员价值究竟如何。假设某商家客单价100，年购买客户10万，年销售额1000万。如增加会员运营后，影响到50%客户（即5万）成为会员，那么最终年销售额对比和差异为：

即理想情况下，专业会员运营能贡献25%增长。那么运营会员需要的成本支出有哪些呢，无非是：软件费+短信+礼品+人力成本等，以笔者过往经验，费率（即费用/销售额）往往不过3%：即1000万销售店铺，如果做好精细化运营，成本不超过30万/年，对比动辄10%付费推广费率，几乎不到1/3，不可谓不“省钱”。

而费用并不会随着商家销售额同比增长，如运营得当，则会在达到一定阈值时不再增加。如某头部商家，年销售额10亿，会员预算100万，从费率看不到千分之一，包括实际支出远少于预算。

所以在增量见顶、流量越贵的今天，会员将会是天猫商家最值得投入精力和资源，性价比最高的方式之一，甚至不夸张说，或许会员制才是70%天猫中小商家仅存不多的增长和突围机会。

这一次，微信终于对小红书动手了！

最近有消息称，微信正在进行灰度测试，计划在“发现-看一看”版块中推出新的图文板块。

根据曝光的截图显示，这个新功能的界面设计类似于小红书，而在下端微信标志性的绿色【+】图标让人们戏称它为“小绿书”。

值得注意的是，今年2月份微信官方公众号“微信派”发布了一篇名为《今天，换个方式见面》的推文，内容形式结合了图文短内容。

尽管图文短消息的推出并没有引起太大关注，也没有改变公众号的固有印象，但在当时，外界就有微信效仿小红书的声音。

过去用户只能在分散的公众号内浏览内容，无法像在小红书上一样集中浏览。而现在，微信推出了“小绿书”社区，为用户提供了一个新的入口，以便更好地浏览和分享图文内容。

那么，微信为什么要做小绿书？

小绿书是单纯复制粘贴小红书吗？

微信为什么鏖战种草赛道？

微信要做超级APP？

一、  初出茅庐：微信为什么做小绿书？

1、轻量化消费潮流催化诞生

随着社交媒体用户对内容形式的不断追求多样性，微信意识到用户内容生产轻量化、碎片化的趋势，并观察到以小红书为代表的社交平台已成为年轻一代的主要搜索引擎，对其战略布局构成威胁。

微信生态系统内即时、实用信息供应较少，微信公众号已无法满足用户对碎片化、视频化内容的消费习惯，订阅号文章的阅读量也因微信视频号的有力竞争而逐渐下滑。

为了应对轻量化内容信息平台的冲击，微信在“看一看”中新增了“图文”板块，为用户提供了一个统一入口，以便浏览和消费碎片化内容。

这一举措让用户不仅可以在“看一看”中浏览“小绿书”，还无需借助任何服务号直接发布图文消息。

这样一来，用户创作门槛被降低，可以更自由地进行个人内容创作。

2、  内容领域新商机

除此之外，微信还意识到在图文内容领域存在着商业机会。通过推出“小绿书”图文频道，微信可以为广告主提供更多样化的广告形式，使得广告更好地融入用户的内容流。

“卡片式”图文排版不仅贴合读者碎片化阅读、快速获取信息的习惯，更是自带“种草+带货”属性，有利于平台利用电商业务变现。

同时，可以通过算法进行用户定向投广。这种定向广告模式将为广告主带来更好的投放效果，还能增加用户对广告的接受度。在此基础上，用户可以通过点击图文内容中的广告产品，链接到商家小程序进行购买，进一步增加广告变现的潜力。

通过在“小绿书”图文频道中引入更多样化、定向化的广告形式，微信利用图文内容的商业机会，为广告主提供更好的投放效果和用户接受度，并进一步提升广告变现的潜力，从而不仅能够增加微信的商业增长，也能够为用户提供更具吸引力和相关性的广告内容。

3、  短内容补足增加用户黏性

微信推出“小绿书”在补足短内容，满足轻量化消费的同时，还旨在增加用户粘性和活跃度。微信希望通过提供更多元化的社交内容形式来吸引用户，并让他们花更多的时间停留在平台上。

通过“小绿书”的图文频道，用户可以浏览和分享丰富多样的短内容，与其他用户交流和互动，进一步提高用户的参与度。此外，通过“小绿书”提供的社交短内容形式，微信还鼓励用户之间的互动和参与，在用户之间建立更紧密的连接。

总体而言，微信推出“小绿书”的图文频道是受到轻量化消费潮流的催化，并看到了短内容领域的新商机，旨在通过提供多样化的社交内容形式，增加用户的粘性和活跃度。通过丰富的图文内容和促进用户之间的互动，微信期待重构平台的内容生态，并巩固自己在社交媒体市场的领头地位。

二、  小绿书复制粘贴小红书？

小绿书的出现为用户提供了一个发现和分享优质内容的平台。用户可以浏览各种内容，并将他们的体验分享给其他人，形成一个互动的社交环境。

此外，小绿书还将提供个性化推荐功能，根据用户的阅读历史和兴趣，为他们推荐更符合需求的内容。

这样看来，小绿书仿佛是复制粘贴小红书。

然而，与小红书相比，小绿书可能面临一些挑战。小红书通过形成独特的社区氛围和面向特定用户群体的内容策略取得了成功。相比之下，小绿书作为微信的附属应用，可能难以聚焦于特定用户群体，也面临着社区氛围较为分散的问题。

此外，微信的用户群体多元且覆盖各个年龄段，要吸引他们积极参与浏览和创作内容并不容易。小绿书也在努力改进自己的功能，通过灰度测试来完善内容积淀。未来，小绿书可能会增加类似投票等互动功能，以提升图片内容的社交性。

总体而言，小绿书的出现为用户提供了一个发现和分享优质内容的平台。虽然面临着与小红书的差异化和用户参与的挑战，但随着持续改进和增加社交互动功能，小绿书有望吸引更多用户参与，打造有吸引力的社交生态平台。

三、  微信鏖战种草赛道？

为什么微信要鏖战种草赛道？

就本质而言，种草是一种捕捉用户潜意识的广告：通过更为贴近生活的内容表达、更为自发的产品推荐，占领消费者心智，使其形成模仿及跟风欲，从而影响其消费决策。

与传统广告形式相比，传统广告侧重于品牌硬广、明星代言对消费者自上而下地输出信息；而种草是捕捉生活化的场景，用更多的KOC乃至素人，用开箱测评、好物分享、生活科普、私信答疑等形式传播信息，会给用户带来更多好感。

小红书是种草赛道的代表平台。

2023 年 2 月小红书官方披露：平台月活创作者已超过 2000 万，日均笔记发布量已经超过 300 万篇，60% 的日活用户每天都会在平台主动搜索，日均搜索查询量接近 3 亿次，至今小红书汇聚了全球 200 多个国家和地区的 17.3 万个品牌。

这一串诱人的数字，终于馋的微信躬身下场。

内容种草为何如此重要？

对于向来擅长“追赶”的腾讯而言，庞大的用户体量和内容是其最大的优势，但是在微信用户增长见顶后，向业务的腹地扩张渗透，让用户更长时间的待在微信生态变得至关重要。

而伴随着视频号、直播在微信内部的建立，打造内容电商增量场景的箭就在弦上，而内容电商永远绕不过种草，微信此举也意在补齐图文+短视频+直播带货的链路，而种草是腾讯行军路线必须撬下的据点——种草是被小红书验证过的商业模式。

同时，图文相较短视频能更好呈现决策成本较高的品类，对于创作者图文创作门槛更低。

更重要的是，从过去多年电商变迁来看，消费者的决策路径逐渐由淘外流量种草、淘内成交，发展至平台内种草即下单，所以“种草”俨然变成了一条潜力赛道：消费升级的趋势不改，大量的消费需求由必选项变为可选项，“种草”发展出了减轻用户决策成本、用内容及兴趣促转成交的商业模式。

四、微信要做超级APP？

微信作为国民性社交软件，已经突破了社交场景的限制，在整合金融理财、生活服务、交通出行、购物消费等方面实现了全面布局。

微信的生态融合是其发展的目标，通过微信，用户可以实现购物、听音乐、搜索、休闲、交通出行等多种功能和服务。

微信摆出了一副“我都要”的姿态，似乎在致力于搭建一座：线上围城。

基于“让内容找到用户，让用户获得内容”的核心目标，“小绿书”的灰度测试似乎是微信朝着成为“超级APP”发展的重要一步，进一步推进了微信的发展和生态融合。

通过小绿书的引入，微信扩大了其应用场景，丰富了用户的内容获取和分享体验，进一步提高了微信作为超级APP的地位和用户的依赖程度。这对微信来说是一个重要的战略举措，也有助于拓展其商业价值和用户基础。

然而，根据用户目前的反馈，他们最关注的问题是关于”小绿书”对手机内存的占用以及与微信朋友圈的区别。

在内存方面，用户普遍抱怨微信对手机内存的占用过大，他们希望”小绿书”能够减少内存消耗，因此微信平台也急需优化并对各项功能“瘦身”，以减轻用户的负担。

同时，微信还需要思考如何在”小绿书”与朋友圈之间找到平衡，既能实现互通，又能保护用户的隐私边界，让用户自主掌握两者之间的关系。另外，用户对小红书的使用习惯也是摆在“小绿书”面前的一大难题。

总之，尽管“超级APP”趋势蓬勃发展，但微信仍需探索和验证如何提供出“小而美”的用户体验。微信应关注用户反馈，改善内存占用问题，并找到“小绿书”与朋友圈之间的平衡点，同时帮助用户适应这一新的使用习惯。这需要微信平台进一步优化和改进，以满足用户的需求。

而对于创作者而言，意味着创作者要适应新的规则，重新适应写作风格、发文技巧，重新摸索“流量密码”。

此前，用户普遍的使用习惯是——深度长文看微信公众号，种草看小红书，泛娱乐看抖音，低价网购看快手。

随着微信公众号提升对图片内容的重视程度，人们的阅读习惯势必也会被引导，从而发生调整。

微信正在朝超级APP的路上进发，微信的野望在于，未来希望用户：深度长文看公众号，种草看“小绿书”；在泛娱乐和购物：看视频号和视频号直播。

写在最后

“小绿书”的出现，是轻量化消费潮流的要求，也是内容生态转型的要求，也许在目前的形态上，小绿书对小红书颇有“微信系统替身”的意思，但作为未来的“超级 APP”，微信也许有自己的内容生态布局。

但对于用户而言，到底是变得更加便利还是变得臃肿，一千个用户心中有一千个微信，但可以肯定的是：社交不再是微信的全部，微信想复制下一个“小红书”，微信正在向着生活化操作系统蜕变。

另外，竞争对手小红书最大的优势在于靠“内容+社交”驱动，已经形成了独特的消费场域。

而小绿书能否像小红书一样，占领“有用”的用户心智？

小绿书能否打通内容电商的“任督二脉”？

“小绿书”究竟能走多远？

或许，唯有时间能解答这个谜题！

一、社区团购的前世今生

今年七月，京东重启京东拼拼，重新杀入社区团购赛道。巨头的下场仿佛在说明了社区团购这个赛道仍有前景可言。那么这个曾经风光一时，掀起近几年最烧钱的电商战争，后又一片狼藉，各巨头惨淡收场的生意，究竟有什么诱人之处呢？

电商，顾名思义，是网上的生意。而生意主要有三个问题构成：供给，需求，以及供需之间触达的成本。电商的出现，使得供需之间触达的成本大大降低，一个地方的货物通过互联网的方式可以和全国的需求相匹配。

经过多年的竞争，待硝烟散去后，形成了第一批巨头：阿里和京东。随着市场的逐渐稳定，这两家在商品品类和配送时效上的差距在逐渐缩小，趋于同质化。换而言之，上层电商的蛋糕已经被这两家瓜分完成，很多人都觉得电商这个赛道很难出现一个新的巨头。

但由于淘宝和京东的商家入驻有一定的门栏，导致中国大部分的白牌商家没条件入驻平台。而在很长一段时间里，白牌商家才是中国消费需求的主要支撑者。这个机会，pdd看到了。

相较于淘宝，京东而言，pdd对商家的入驻条件可谓是简单到了极致，几个人的小作坊都有机会将商品展现在全国人民眼前。随着白牌商家的不断入驻，带来的好处是，商品价格低到离谱，这个时候大家才知道pdd的最终目的是下沉市场。

商品价格低廉，优惠补贴活动，再加上独特的社交电商玩法，pdd很快就敲开了下沉市场的大门，随着而来的就是电商领域第三个巨头的诞生。

至此，传统的电商市场已经被瓜分完成，三大巨头虽然在定位上略有差异，但是大体模式相同：用户平台下单，商家即刻发货，快递送到门口。在模式大差不差的时候，大家卷的就是谁的品类多，谁的货便宜，谁的配送更快，可是卷来卷去，巨头之间反而变得极为相似，你学学我的，我学学你的，一点创新都没有。

没有创新的时候，巨头就开始陷入恐慌。这个时候，湖南的一家公司进入了他们的视野。

其实，社区团购这个模式出现已久，最早可以追溯到2014年的长沙，武汉等地区，就有人利用qq群收集需求，统一向供应商提货。但是最早形成规模化，并证明该模式能够跑通的，是老三团，其中，湖南的兴盛优选的风头在当时一般无二。

创始人岳立华提出预售+自提的模式，今天下单，明天统一送货。这种模式的优势点在于：

• 相较于传统电商，消费者的需求能够提前确定，供应商备货就能依据具体需求来，不会产生供需不平衡的情况，从而极大的减少了物流损耗，尤其是在生鲜品类中。体现在消费者端，就能够以更低的价格买到商品。
• 对于一些偏远的地域，由于不依赖库存，使得平台能有更好的触达，不用担心货物堆积的问题。从而更好的渗透到下沉市场。

在当时，兴盛优选的毛利率能做到20%以上，部分品类甚至能40~50%，这对于传统商超或者电商是难以想象的。巨头们一看，这个好这个好，这不就是一个大的创新点吗，一个性感的赛道。

于是，滴滴有了橙心优选，美团有了美团优选，pdd有了多多买菜，就跟下饺子一样往这个原本还不是很成熟的赛道里面钻。其实一想，虽然社区团购这个赛道有机构预测说，上限为5000亿美金，但是值得各个巨头这么疯狂吗，连开出租的都下场了。

无非是巨头们见不得别人好，有枣没枣先打两杆子罢了。可是一个小池塘怎么能容得下几条鲨鱼在里面打滚呢，一时间真是水花四溅，一片狼藉。明面上举行各类大额补贴活动，促销玩法；暗地里挖团长，挖站长的举措层出不穷，搞得原本的玩家苦不堪言。

拿数据来说吧，京东2021年两个季度亏了35亿元，美团2021年年报显示，美团2021年亏损235.38亿元，而亏损的主要原因就是美团优选模块在拿钱砸。连国家都看不下去了，出台了九不得的条例，但是依旧遏制不住这种恶性竞争。于是没过几年同程生活破产、十荟团等平台关闭，兴盛优选收缩。

巨头们虽然也是打碎牙齿，但好歹还能体面离场，不至于伤筋动骨。毕竟目的已经达到了，这滩水已经搅浑，没人能威胁他们。最终结果，形成了以美团优选和多多买菜双雄争霸，淘菜菜和兴盛优选龟缩，以及其他零零星星的小公司分食残羹。

这两年，这场战争伴随着滴滴，京东的离场，美团，pdd的撤资，赛道已经逐渐有稳定下来的趋势，也到了大家冷静下来，去真正思索模式的可行性的时候了。不知道京东的这次入场又会释放怎样的信号。

二、简单聊一下社区团购的模式

社区团购的模式其实分为两部分，一部分是做社区，一部分是做电商。

社区的意思有点类似于私域流量，通俗点说就是这一片区域的人都是我的熟人，要买东西，做服务都会找我，然后我给他们一起拉个群。电商就涉及到营销活动，履约配送，物流仓库等等。流量依赖社区提供，消费者下完单之后，由平台或第三方提供配送，从供应商送到社区店，再由社区分配。一般来说，社区团购都是预售+自提模式

因此首先做社区团购需要有高质量的团长团队，能辐射足够大的区域。

从这个角度来说，多多买菜做的反而不像社区团购，用明日达电商来讲反而更合适，他们不依赖于团长的流量，大部分的流量都是从线上引入，团长只负责送货就好了。他们的商品虽然便宜，从团长反馈来说也是退货，换货率最高的。

目前，大部分社区团购公司下的团长都由商铺的老板，超市老板或者宝妈组成。这些人入驻平台的条件一般是建一个微信群，群里面有足够多的人，并且在入驻后的一段时间内产生足够的订单。定时还需要在微信群里面发一些商品促销信息等。

很讽刺的是，明明社区团购抢走了超市一大批生意，大部分的超市对电商平台充满恶意，但是他们还是选择做了团长。“你不做，有人做”这也许就是行业变革的力量。

也正因为都没有经过合格的培训，没有对公司形成足够的粘性，导致当前所谓的团长们对顾客的服务水平不够，对货物的处理能力不够，离职率偏高。

这个问题目前有一种模式可以解决，就是团店模式，这样团长就变成了加盟商，不好跳槽。团长统一培训，门店设计也更加合理，就能够更好地服务消费者，这个模式现在也有上升的趋势，兴盛优选就在去年推出了百万兴店计划，其他公司也跃跃欲试。

其次就是做电商，这块其实像营销玩法，商品管理，各个平台都非常的有经验。主要的难点在于供应链和物流。在此之前，几个电商巨头只有京东在物流上投入了极大的心力，其他的电商平台还是以第三方物流为主。

但是做社区团购，第三方物流往往处理不了复杂的业务场景，甚至京东物流和社区团购之间都是不适配的。原因在于，社区团购做的主要是下沉市场，商品品类繁多，生鲜所占比例过大，像京东配送的主要是以形状规整的快递盒为主，像水果，肉禽这些如果要配送的话，就得从仓库到路线到配送车进行重构，所需要的成本和经验是巨大的。成本主要来自于生鲜的包装，保鲜，冷冻，损耗。

而且当前的业务模式为供应商到中心仓到网格站到门店到消费者，各个环节要是完全依赖第三方物流的话，势必不能应对未来的变化。所以可以明显的感受到各家对于物流都在加大力度，积极的投入到自建物流的大家庭中，但是否自建的收益能抵得过各环节的成本还有待商榷，简单的业务流程和系统流程如下

三、社区团购还有未来吗？

先说结论，有。

虽然从现在看来，社区团购最大的优势点在于生鲜类产品的损耗率低于其他模式，但是从笔者个人理解来看，这远不是社区团购的最终形态。

社区团购是一个充满巨大想象力的赛道，在建立好以团长为核心的流量网格图之后，一旦稳定下来，能做的事情就不仅仅是卖水果了。我能取水果，我能不能取快递，我能不能找团长交水费，电费，燃气费。甚至开锁，装修，上门按摩等一系列生活服务，能不能都可以通过团长解决。

当然，这个时候的团长，就是一个相对专业的角色，甚至会是几个人一起组成。这种其实比较类似于日本的便利店，不仅仅是卖东西，还承接了人们日常生活中的各类服务。

预售+自提这种模式也会变成整个系统中的一部分结构。所以，讲到这里，大家就会发现，社区团购的模式本质是以团长为核心的私域流量。这种流量相当于给电商增加了社交属性，也因此相较于传统的电商模式而言，用户粘性能更高，流量获取更为稳定。

当然，这只是设想而已，一般是讲给投资人听的。要想在美团，抖音，淘宝这些巨头的眼前分本地生活的蛋糕还是不太现实。

但是当前的社区团购在预售+自提的模式下，降低的货物损耗，以及低库存，低价格对于下沉市场的渗透，还是让这个模式能有可用之处。（最近几年的电商最大的风向就是持续的挖下沉市场的钱，各个公司的新举措瞄准的也是下沉市场，不知道是不是上层的羊毛都被薅干净了）。

在面对复杂的下沉市场的时候，这种模式能更好的渗透进农村，山区等一些传统电商很难触及的地方。偏远地区的人们从电商平台下完单之后，快递送到镇上得慢慢积累一定单量之后，快递站才会配送，这就导致用户的购物周期时间长，且一些保质期短但是高频的商品不支持电商下单，外卖就更不可能渗透进去了，社区团购给这些地方提供了购物的解决方案。也能够让这些偏远地区的人们有机会接触到全国地区的品类。

我们可以发现，在前几年的市场重新洗牌，来来去去的资本也稳定之后，这片光秃秃的土地也有了萌芽的生机，小的社区团购玩家开始生成，活下来的大的企业也在稳定发展，而没有破产的危机。

之前一直有人说社区团购这个概念是伪概念，不赚钱的，也有人说这种模式是吃了疫情的福利。

个人认为，疫情的福利确实吃了，但是这个福利是各个网上模式一起吃的。疫情最大的改变在于改变了人们的生活方式，让很多人学会并依赖上了网络购物。

另外，要是没有几个巨头的介入，其实像老三团这些都已经快实现盈利，甚至已经盈利了，证明模式还是有可行性的。所以不妨让子弹再飞一会，京东的重新入场，希望是一个积极的信号。

四、关于社区团购的几点建议

1. 关于品类

社区团购的本质还是电商，做电商首先是商品种类和选品。传统电商往往注重品牌化的商品，但是在社区团购的模式下，其实可以注重一些本地特色化的商品，比如宁乡花猪肉，汾阳核桃等（你可能想象不到，社区团购的部分生鲜都是能现杀现宰的，比如你晚上下单了猪肉，可能第二天三四点的时候，猪被运到加工场，五六点被宰杀，包装，上午九十点就能送到站点冷藏，你领货的时候，肉非常的新鲜，而不是一些冷冻肉)。

这些特色的商品。其实就体现了和别的平台的品牌差异化。另外，可以做到一些助农活动，也算是公益宣传。在选品方面，社区团购的商品质量问题一直遭人诟病，像多多买菜，美团优选的很多商品为了追求极致的低价，商品的质量差到了极点。

笔者认为这种虽然属于价格和质量之间的博弈，但最起码的底线是，商品质量不能和平台展示的图片相差太多吧，这种感觉都涉及虚假宣传的成分了。通过降低商品质量来降低商品价格不是竭泽而渔

2. 关于营销活动

这块笔者研究不深，大家可以探讨一下。但笔者认为关键是这些营销活动的目的是为了增加团长和用户之间的粘性还是平台和用户之间的粘性

3. 关于供应链和物流

这块真的很重要，当前的传统电商，你还能看见很多公司用的都是自建物流，但是社区团购的几个公司，都是自建物流，或者是在搭建自己的物流体系。

原因就在于预售+自提的时间，消费者能接受的范围在一天之内，甚至很多公司都提出了1212,211等，意思就是你晚上12点前下单，明天中午12点前能给你送到。相较于传统电商而言，这就很考验你的物流履约能力。在12个小时之内，要完成供应商发货-收货加工-配送门店，并且像生鲜，冷冻品，在打包和运输上难度更大，就要求每一环物流环节，都得极致的高效。

这利用第三方物流是几乎不可能做到的。这块的建议就是各公司在搭建自己的物流体系的时候，一定要打磨细节，出入库，分拣等每一小步都得先实验再灰度再发布，切不可对现有的模式照搬照抄，而是要在摸索中找到适合自己的物流模式。另外，一定要关注物流工具的创新。物流是一个线上线下相结合的业务，模式和工具一定是相辅相成的，关注前沿物流技术而不可固步自封

4. 关于团长

本文很大的篇幅都在强调团长的重要性，而对于社区团购模式来说，团长是很大的不稳定因素。

一个团长的跑路会影响一个区域的运作。这块主要是两部分，一部分是淡化单一团长的作用，在团长将流量引入平台之后，平台逐步接手流量，形成粘性。

这样，团长只起到一个工具人的作用。另一部分就是增强团长和平台之间的联系。可以从入驻方式，合作方式入手，比如说团店模式下，团长就是平台的加盟方，一荣俱荣，协议上也限制了其他平台的介入。

五、总结

社区团购这个模式也算是近几年对传统电商冲击最大的模式之一。从笔者的角度来看，是希望他能够真正活下去，去展现自己的价值。因为不论是零售还是其他行业，最重要的就是创新，新模式的出现、波折、并稳定，代表了社会是在进步，而不是一成不变的。

从社区团购的发展历程来看，他经历了从诞生到兴起到百团大战到销声匿迹再到现在的稳定和复苏，可以看到的是在各个公司的不断打磨之下，模式是在不断完善中的，整个赛道也有复苏的迹象。

希望在不久的将来，社区团购会成为大部分人生活中的一部分，去给大家带来更优质的商品，更好的服务，去切实地解决偏远地区人民的一些问题。